sexta-feira, 30 de dezembro de 2016

Consolidação da mobilidade intercarreiras ou intercategorias



Consolidação da mobilidade intercarreiras ou intercategorias

1 — A mobilidade intercarreiras ou intercategorias dentro do mesmo órgão ou serviço ou entre dois órgãos ou serviços, pode consolidar -se definitivamente mediante parecer prévio do membro do Governo responsável pela área da Administração Pública desde que reunidas, cumulativamente, as seguintes condições:

a) Exista acordo do órgão ou do serviço de origem, quando exigido para a constituição da situação de mobilidade;

b) Exista acordo do trabalhador;

c) Exista posto de trabalho disponível;

d) Quando a mobilidade tenha tido a duração do período experimental estabelecido para a carreira de destino.

2 — Devem ainda ser observados todos os requisitos especiais, designadamente formação específica, conhecimentos ou experiência, legalmente exigidos para o recrutamento.

3 — Quando esteja em causa a mobilidade intercarreiras ou intercategorias no mesmo órgão ou serviço, a consolidação depende de proposta do respetivo dirigente máximo e de parecer favorável do membro do Governo competente na respetiva área.

4 — A consolidação da mobilidade entre dois órgãos ou serviços depende de proposta do dirigente máximo do órgão ou serviço de destino e de parecer favorável do membro do Governo competente na respetiva área.

5 — O disposto no presente artigo aplica -se, com as necessárias adaptações, aos trabalhadores das autarquias locais em situação de mobilidade, a qual se pode consolidar definitivamente mediante proposta do dirigente máximo do serviço e decisão do responsável pelo órgão executivo.»

2 — É revogado o n.º 11 do artigo 99.º da LTFP, aprovada em anexo à Lei n.º 35/2014, de 20 de junho, alterada pelas Leis n.os 84/2015, de 7 de agosto, e 18/2016, de 20 de junho.

quarta-feira, 28 de dezembro de 2016

Orçamento de Estado 2017

Diário da República n.º 248/2016, Série I de 2016-12-28

Surgimento do Sistema de Avaliação de Desempenho – SIADAP


O Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho para a Administração Pública (SIADAP) enquadra-se no processo de reforma assente nos objectivos de qualidade e excelência, liderança e responsabilidade e mérito e qualificação.

A Gestão de desempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de mérito, no desenvolvimento dos funcionários e na melhoria de qualidade dos serviços prestados ao cidadão, à sociedade civil, a empresas/organizações/instituições e a comunidades. Neste sentido, foi aprovada a Lei nº 10/2004, de 22 de Março, e respectiva regulamentação que tem os seguintes objectivos essenciais:

ü  Mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço, orientando a sua actividade em função de objectivos claros e critérios de avaliação transparente;

ü  Reconhecer o mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos níveis de desempenho;

ü  Promover a comunicação eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliação de desempenho a entrevista anual e a auto-avaliação;

ü  Fomentar o desenvolvimento profissional dos funcionários, através da identificação de necessidades de formação, a considerar necessariamente na elaboração dos planos de formação dos serviços.

O ciclo anual de gestão integra as seguintes fases:

ü  Elaboração do plano de actividades para o ano seguinte, de acordo com os objectivos estratégicos, as atribuições orgânicas e os meios financeiros e humanos existentes;

ü  Definição dos objectivos de cada unidade orgânica a prosseguir no ano seguinte;

ü  Definição dos objectivos a atingir por cada trabalhador e/ou equipa no ano seguinte;

ü  Avaliação dos desempenhos;

ü  Elaboração do relatório de actividades.

Numa primeira fase o desenvolvimento do SIADAP ficou dependente de regulamentação, aplicando-se esta no âmbito dos serviços e organismos da Administração Directa do Estado e Institutos Públicos.

Isto deveu-se:

ü  Aos funcionários, agentes e demais trabalhadores, independentemente do título jurídico da relação de trabalho, desde que não disponham de um sistema de Avaliação de Desempenho específico;

ü  Aos dirigentes de nível intermédio.

Os Institutos Públicos poderiam adaptar esta regulamentação à sua situação específica através dos respectivos estatutos.

Os serviços e organismos em cujos quadros de pessoal se prevejam corpos e carreiras especiais que disponham de um sistema de avaliação de desempenho específico devem promover a adaptação do SIADAP às suas situações particulares mediante regulamentação própria.

O SIADAP, é assim, transversal a toda a Administração Pública nos seus princípios, componentes e regras gerais, garantindo a equidade interna do sistema e a coerência integrada do processo de melhoria na qualidade do serviço ao cidadão.
 
 
 Enquadramento Geral do sistema de Avaliação de Desempenho


A avaliação de desempenho é um instrumento de desenvolvimento da estratégia da organização, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definição das funções ajustar a formação às necessidades dos trabalhadores, abrir oportunidades de carreira de acordo as potencialidades demonstradas por cada um e valorizar as contribuições individuais para a equipa. A avaliação de desempenho é também uma das poderosas ferramentas para a gestão dos recursos humanos. O seu objectivo é melhorar os resultados, ajustando os trabalhadores a atingir níveis de desempenho mais elevados enquanto contribuem para a prossecução dos objectivos definidos, para o serviço em que estão integrados, sendo uma fonte de informação útil para desencadeia medidas de desenvolvimento individual pessoal e profissional e de melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, à sociedade civil, empresas e comunidades.

Neste sentido, foi aprovada a Lei nº 10/2004, de 22 de Março, e respectiva regulamentação estabelecida no Decreto – Regulamentar nº 19- A/2004, de 14 de Maio. Este sistema, ao contrário do anterior, Decreto – Lei n.º 44-B/83 de 1 de Junho, alterado pelo Decreto-Regulamentar 40/85, que assentava na avaliação das competências e analisava o desempenho do avaliado inserido num grupo e procedia à respectiva hierarquização através de uma lista classificativa, onde avaliava o desempenho do avaliado.

Esta avaliação era mais conhecida por notação, visto que o avaliado era designado como – notado e o avaliador como – notador. Este processo era um processo avaliativo, tipificado (igual para todos os funcionários dentro da respectiva categoria) e sem quaisquer alterações até 2004, sem quotas e baseado em competências.

Estas competências eram traduzidas em menções qualitativas expressas em: Muito Bom, Bom, Suficiente e Insuficiente, numa escala até 10 pontos.

Esta avaliação reflectia-se na progressão na carreira (3 anos para carreiras verticais e 4 anos para carreiras horizontais), desde que o trabalhador obtivesse a classificação no mínimo de Bom nesse período.

Pode-se considerar que a “falência” deste sistema verificou-se, entre outras razões, porque a maioria dos trabalhadores estavam posicionados no Muito Bom, tornando a progressão não por mérito, mas praticamente automática.

O SIADAP, de acordo com Bilhim (2009) “é um modelo de avaliação global que permite implementar uma cultura de gestão pública, baseada na responsabilização de dirigentes e outros trabalhadores relativamente à prossecução dos objectivos fixados, mediante a avaliação dos resultados”.

O Sistema de Avaliação de Desempenho (SIADAP) integra-se no ciclo anual de gestão de cada serviço e organismo da Administração Pública, e desenvolve-se de acordo com princípios essenciais.

 
Princípios essenciais no Sistema de Avaliação de Desempenho:

ü  Anualidade do processo de avaliação;

ü  Avaliação por objectivos;

ü  Diferenciação do mérito e excelência;

ü  Avaliação por superior hierárquico ou coordenador que tenha contacto funcional minimo de seis meses com o avaliado;

ü  Existência de um orgão de apoio e consulta;

ü  Garantias de reclamação e recursos;

ü  Necessidade de elaboração pelo organismo, do relatório (normalizado) anual de avaliação.

 

 A Avaliação de Desempenho na Gestão dos Recursos Humanos é como um “Pressuposto de Qualidade”.

Qualidade – é o conjunto de propriedades e características, de um bem ou serviço, que lhe confere capacidade para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos destinatários (cidadãos/utentes).

A Qualidade implica:

ü  Orientação para o cidadão/utente;

ü  Envolvimento de todos os elementos da organização;

ü  Utilização eficiente de recursos;

ü  Partilha de informação;

ü  Empenhamento em processos de melhoria contínua.

 A melhoria contínua:
É um processo de mudança organizacional suave e contínua que envolve toda a organização (dirigentes e colaboradores), visando melhores formas de alcançar resultados.

Significa que a organização se ultrapassa a cada momento, em constante adaptação às rápidas mudanças na sociedade, nas necessidades dos clientes e na tecnologia.

Envolve uma avaliação regular do desempenho das pessoas, das actividades e dos resultados da organização, visando identificar os pontos fortes e os pontos a melhorar.

O esforço no sentido da Qualidade e da Melhoria Contínua concentra-se em três frentes:

- Capacitação Institucional:

ü  Interiorização de Sistemas de Gestão pela Qualidade;

- Simplificação Legislativa;

- Recursos Humanos:

ü  Qualificação dos trabalhadores públicos e dirigentes;

ü  Cultura de méritos responsabilização e reconhecimento;

ü  Nova filosofia e novos instrumentos de avaliação de desempenho.

 
Criação de um modelo de avaliação global credível

Permite:

ü  Implantar uma cultura de gestão pública, baseada na responsabilização de dirigentes e outros trabalhadores relativamente à prossecução dos objectivos fixados, mediante a avaliação dos resultados;

ü  Identificar desequilíbrios funcionais e deficiências organizacionais;

ü  Criar um clima de exigência, de mérito e de transparência na acção dos serviços;

ü  Criar condições para que seja o mérito a promover a diferenciação;

ü  Impulsionar a mudança de cultura e práticas de gestão essenciais à melhoria contínua da prestação de serviços por parte da Administração Pública.

 

Princípios do SIADAP


O SIADAP, de acordo com o disposto no art.3º da Lei 10/2004, rege-se pelos seguintes princípios:

a)      Orientação para resultados, promovendo a excelência e a qualidade do serviço;

b)      Universalidade, assumindo-se como um sistema transversal a todos os serviços, organismos e grupos de pessoal da Administração Pública;

c)      Responsabilização e desenvolvimento, assumindo-se como um instrumento de orientação, avaliação e desenvolvimento dos dirigentes, trabalhadores e equipas para a obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais;

d)     Reconhecimento e motivação, garantindo a diferenciação de desempenhos e promovendo uma gestão baseada na valorização das competências e do mérito;

e)      Transparência, assentando em critérios objectivos e regras claras amplamente divulgadas;

f)       Coerência e integração, suportando uma gestão integrada de recursos humanos, em articulação com as políticas de recrutamento e selecção, formação profissional e desenvolvimento de carreiras.

 
O SIADAP tem como objectivos, segundo o art. 4º da referida Lei:

a)      Avaliar a qualidade dos serviços e organismos da Administração Pública;

b)      Avaliar, responsabilizar e reconhecer o mérito dos dirigentes, funcionários agentes e demais trabalhadores em função da produtividade e resultados obtidos;

c)      Diferenciar níveis de desempenho, fomentando uma cultura de exigência, motivação e reconhecimento do mérito;

d)     Potenciar o trabalho em equipa, promovendo a comunicação e cooperação entre serviços, dirigentes e trabalhadores;

e)      Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à melhoria do desempenho dos organismos, dirigentes e trabalhadores;

f)       Fomentar oportunidades de mobilidade e progressão profissional de acordo com a competência e o mérito demonstrados;

g)      Promover a comunicação entre as chefias e os respectivos colaboradores;

h)      Fortalecer as competências de liderança e de gestão, com vista a potenciar os níveis de eficiência e qualidade dos serviços.
 

Nos termos do Decreto Regulamentar n.º 19-A/2004, intervêm no processo de avaliação de desempenho no âmbito de cada organismo:

ü  Os avaliadores;

ü  O conselho de coordenação da avaliação;

ü  O dirigente máximo do respectivo serviço ou organismo.

Aos avaliadores compete, de acordo com o art. 12º do supra mencionado Decreto Regulamentar, definir objectivos dos seus colaboradores directos de acordo com os objectivos fixados para a respectiva unidade orgânica;

a)      Avaliar anualmente os seus colaboradores directos, cumprindo o calendário de avaliação;

b)      Assegurar a correcta aplicação dos princípios integrantes da avaliação;

c)      Ponderar as expectativas dos trabalhadores no processo de identificação das respectivas necessidades.

 
Ao conselho de coordenação de avaliação compete (art. 13º)

a)      Estabelecer directrizes para uma aplicação objectiva e harmónica do sistema de avaliação de desempenho;

b)      Garantir a selectividade do sistema de avaliação, validando as avaliações finais iguais ou superiores a Muito Bom:

1.      Emitir pareceres sobre as reclamações dos avaliados;

2.      Proceder à avaliação de desempenho nos casos de ausência de superior hierárquico;

3.      Propor a adopção de sistemas específicos de avaliação nos termos previstos na Lei nº 10/2004, de 22 de Março.
 
Componentes da Avaliação:

ü  Objectivos;

ü  Competências Comportamentais;

ü  Atitude Pessoal.

Objectivos - São resultados/metas devidamente mensuráveis, relacionados com o desenvolvimento de uma actividade específica, desempenhada por um funcionário ou por uma equipa num determinado período de tempo.

Competências Comportamentais - As Competências são as características pessoais que diferenciam os níveis de desempenho de uma função. Pretende-se assim valorizar não só os resultados obtidos (em função de objectivos), mas também a forma como foram alcançados (competências demonstradas) no sentido de promover as condições geradoras de níveis elevados de desempenho a médio e longo prazo.

Atitude Pessoal - Esta componente do sistema destina-se a permitir uma apreciação geral da forma como a actividade foi desempenhada pelo funcionário. Traduz a vontade pessoal do funcionário para alcançar desempenhos superiores, incluindo aspectos como o esforço realizado, o interesse e empenho e a motivação demonstrada no desempenho da função. Pretende-se que esta componente permita ao avaliador efectuar uma apreciação global do avaliado, de acordo com a atitude manifestada por este ao longo do ano.

As regras para avaliação de competências têm que ter em conta aos seguintes elementos:

ü  Definição prévia dos perfis de competências por parte da Administração

            Pública.

Para cada um dos grupos profissionais, foi definido o respectivo Perfil de Competências, o qual consta das respectivas fichas de avaliação, que considera os comportamentos requeridos para o desempenho da função. Os perfis de competências definidos consideram um mínimo de 4 competências e máximo de 6 competências, em função dos diferentes grupos profissionais.

ü  Ponderação de Competências

O avaliador deve determinar qual a importância relativa de cada competência, por grupo profissional, no âmbito da respectiva unidade orgânica, numa perspectiva de valorização dos comportamentos mais relevantes para o desempenho daquela função naquele serviço.

A ponderação de cada competência não pode ser inferior a 10%. A fixação da ponderação das competências deve ser efectuada no início do ano e dela ser dado conhecimento ao avaliado.

 
Como Avaliar Competências

No final do ano, caberá ao avaliador efectuar a avaliação das competências quantificando o conjunto de comportamentos que as constituem de acordo com a seguinte escala de avaliação:

5 – Excelente: Excede claramente o modelo de comportamentos definido para a competência, destacando-se no conjunto de funcionários da mesma categoria por um desempenho especialmente relevante, contribuindo significativamente para a melhoria do serviço.

4 – Muito Bom: Supera o modelo de comportamentos definido para a competência, revelando grande qualidade de desempenho e uma actuação activa, contribuindo para a qualidade do serviço.

3 – Bom: Enquadra-se no modelo de comportamentos definido para a competência, revelando capacidade de desempenho e actuando de forma positiva, contribuindo assim para a qualidade do serviço.

2 – Necessita de desenvolvimento: Não atinge o modelo de comportamentos definido para a competência, actuando de modo irregular e variável, revelando algumas dificuldades de desempenho.

1 – Insuficiente: Está claramente abaixo do modelo de comportamentos definido para a competência, evidenciando deficiências graves de desempenho e revelando comportamentos desadequados à função.

A avaliação efectuada deve ser expressa em números inteiros e devidamente fundamentada com um parecer qualitativo sobre a atitude demonstrada pelo funcionário ao longo do ano.
 

  Avaliação Final


A avaliação final é determinada pela média ponderada da avaliação de cada uma das suas componentes, de acordo com a ponderação prevista na lei (tem em conta os diferentes grupos profissionais):

ü  Excelente – 4,5 a 5 valores;

ü  Muito Bom – 4 a 4,4 valores;

ü  Bom – 3 a 3,9 valores;

ü  Necessita de Desenvolvimento – 2 a 2,9 valores;

ü  Insuficiente – 1 a 1,9 valores.

Sempre que a Avaliação Global apurada corresponder às classificações de Muito Bom ou Excelente deve o respectivo avaliador:

ü  Justificar a sua atribuição;

ü  Identificar os factores que para tal contribuíram.

Quando a classificação for o Excelente o avaliador deve ainda:

ü  Identificar os contributos relevantes para o serviço, a incluir na base de dados sobre boas práticas.

quarta-feira, 14 de dezembro de 2016

Avaliação de Desempenho

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  “A Avaliação de Desempenho é um instrumento de apoio à gestão e um factor de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por isso, deve ser visto como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços” (Suzana Alves da Silva Toscano, ex-Secretária de Estado da Administração Pública).
 

 Considerações Históricas sobre a Avaliação de Desempenho

 As práticas de Avaliação de Desempenho não são novas. Desde que o homem deu trabalho a outro, passou a ser avaliado. Parece que avaliar é uma prerrogativa humana que orienta os seus atos e formal ou informalmente, o tempo todo se formam opiniões acerca do comportamento alheio, o que é preciso questionar são as bases desse julgamento.

Registos históricos do século IV mostram que os jesuítas que partiam para as suas missões religiosas nos países colonizados já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua atuação. Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema de avaliação combinado, composto por relatórios, notas das atividades desenvolvidas e de uma avaliação potencial de cada um dos jesuítas. As avaliações aconteciam através de Auto classificação feita pelos membros da ordem, relatórios de cada supervisor a respeito das atividades dos seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta, que acreditava possuir informações sobre o seu próprio desempenho dos seus colegas (Lucena, 1992; Dutra, 1998).

A primeira tentativa de avaliar o desempenho de funcionários foi nos Estados Unidos em 1842, quando o Serviço Público Federal implementou um sistema de relatórios. O mesmo aconteceu no Exército Americano (Chiavenato, 1995; Dutra, 1998). Mas, antes de conhecer os caminhos traçados pela Avaliação de Desempenho dentro das organizações, é importante observar em que momento histórico estava a ocorrer, a fim de compreender o papel que ocupava no espaço organizacional.

Durante a segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, uma série de transformações no processo de produção de mercadorias, deu origem ao que se convencionou chamar de 1ª Revolução Industrial. Antes desse processo eram as oficinas artesanais que produziam grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Com a Revolução Industrial a chegada de novas tecnologias e de novas máquinas fez com que a produção fabril concorresse com o trabalho artesanal, levando-o à ruína. Os antigos artesãos tornaram-se trabalhadores assalariados, e submeteram-se ao controlo do capitalismo.

A visão de Frederico, o Grande, de um exército “mecanizado” tornou-se gradualmente uma realidade, tanto nas situações de fábrica, como nas de escritório.

Este crescimento de mecanização das indústrias está intimamente relacionado com a proliferação de formas burocráticas de organização.

Max Weber, concluiu que as formas burocráticas, rotinizam os processos de administração assim como as máquinas rotinizam a produção. No início do século XX surgiram estudos feitos por teóricos e profissionais em administração da América do Norte e da Europa, o que deu origem à Escola Clássica da Teoria Administrativa, constituída pela Administração Científica, cujo principal representante é Frederick Taylor, e pela Teoria Clássica, representada por Henry Fayol.

Nos tempos mais atuais, a primeira indústria de que se tem conhecimento, da implantação da Avaliação de Desempenho, foi da General Motors, que já em 1918 tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação de Desempenho tiveram uma ampla divulgação nas organizações, pois mais do que nunca as empresas precisavam de se reestruturar e garantir o aumento da produtividade, através de sistemas de controlo dos seus empregados. A ênfase mecanicista das organizações, além de possuir um efeito desumanizante sobre os empregados, pois procura reduzi-los a máquinas, pode ainda criar um sistema de competição entre pessoas da mesma organização, uma vez que a especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. Além disso, as estruturas hierárquicas introduzem um sistema de carreira no qual os indivíduos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A Avaliação de Desempenho colabora diretamente com este processo na medida em que ordena os trabalhadores numa classificação que vai até ao último colocado, apontando aqueles que são merecedores de premiações ou promoções. Esta visão burocrática e mecanicista expandiu-se por todo o mundo civilizado, deixando a sua marca através dos tempos, até aos dias atuais.

Assim, pode-se dizer que Avaliação de Desempenho consiste na aferição dos graus em que o comportamento do funcionário tende a atender às exigências da sua situação funcional, na análise de qualidade e das características do seu desempenho, objetivando a orientação e o aproveitamento do mesmo em funções que melhor se adaptem às suas capacidades e aptidões, dando-lhe oportunidade de conhecer e corrigir as suas deficiências e aproveitar as suas potencialidades.

 
Muito mais do que medir eficiência, a Avaliação de Desempenho é um instrumento para promover o aperfeiçoamento do funcionário, levando em conta fatores motivacionais e de interesse comuns entre este e a organização, sendo capaz de atender a diversos objetivos ou propósitos (Lucena, 1977; Bergamini, 1988). Eles são:

1.      Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado na consecução dos objetivos da empresa;

2.      Descobrir talentos e potencialidades, oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;

3.      Posicionar o funcionário num trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito;

4.      Subsidiar as ações de desenvolvimento, tendo em vista a capacitação profissional dos empregados;

5.      Facilitar o planeamento de ações para corrigir desempenhos ou para assegurar o aperfeiçoamento em determinadas áreas do seu trabalho;

6.      Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional, que utilizarão os resultados da Avaliação de Desempenho de acordo com as normas estabelecidas para este fim;

7.      Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários ao auto-desenvolvimento, através da sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação.

Desta forma, é possível afirmar que a Avaliação de Desempenho apresenta vantagens para toda a organização, desde que elaborada e implementada de maneira coerente com o que ela se propõe, ou seja, respeitar as premissas apresentadas na conceituação do que é esta ferramenta. Todavia, é fundamental que os objetivos da Avaliação de Desempenho estejam bastante claros e interiorizados em todos os níveis da organização.

Estratégias para a Implementação da Avaliação de Desempenho

 

A formulação de uma estratégia para a implementação do processo de Avaliação de Desempenho requer uma análise cuidadosa do ambiente organizacional.

Não é raro surgirem iniciativas bem-intencionadas fracassando por falta de visão realista da organização, ou seja, dos verdadeiros valores e pressupostos que a movem, e dos obstáculos que aparecem frente a novas propostas de funcionamento. Isto significa que é necessário diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional e as características relevantes da sua cultura.

De acordo com Lucena (1992), são três os modelos predominantes de perfil empresarial, no que se refere à implantação da Avaliação de Desempenho. O primeiro refere-se às organizações tradicionais, onde frequentemente se encontram indicadores que parecem ser inadequados frente às exigências do mundo moderno, tais como, o autoritarismo, o paternalismo, a centralização, o comodismo, a hierarquia rígida, o estilo burocrático e centralizador.

O segundo modelo constitui-se das organizações que estão à procura da modernização, ou seja, organizações que estão num processo de transição do modelo tradicional para um modelo avançado.

Normalmente encontram uma série de resistências para efetuar as mudanças, sendo que em alguns sectores se costuma aderir aos novos valores mais rapidamente do que em outros, causando um certo desnivelamento dentro da organização. No que diz respeito à implementação da Avaliação de Desempenho, sugere-se que seja identificado o melhor momento para isso, pois a pressa pode comprometer o sucesso da transformação. Finalmente, o terceiro modelo é constituído pelas organizações avançadas, que são abertas à inovação e às mudanças qualitativas do ambiente, do mercado, da organização do trabalho, portanto, contam com colaboradores motivados e altamente qualificados no seu quadro de pessoal. Nas organizações avançadas, o processo de Avaliação de Desempenho passa por adaptações ou aperfeiçoamento em termos qualitativos.

Considerando estas peculiaridades de cada modelo de organização, obtêm-se experiências de sucesso e de fracasso na implementação da Avaliação de Desempenho. Consequentemente, para que a Avaliação de Desempenho obtenha sucesso, é fundamental que a decisão originária parta da alta administração, presidente ou diretor.