RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

            Chiavenato define Recrutamento como um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização[1].

Camara, et al. diz que o Recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preencham o perfil da função e reunam as condições para ingressar na empresa[2].

            Segundo Sekiou, num processo de recrutamento há objectivos definidos como sejam, conquistar para a organização os recursos humanos que melhor lhe sirvam, colocar cada candidato no cargo que mais vantagens possa trazer à organizaçã[3]o. Esta definição de recrutamento feita por Sekiou é muito próxima à feita por Camara.

            Podemos constatar duas definições diferentes de recrutamento. Para Chiavenato o recrutamento visa somente atrair os candidatos e só depois é que se passa para a fase seguinte, enquanto que para Camara e Sekiou o recrutamento visa não só atrair mas também de escolher as pessoas para os lugares a preencher. Para nós o recrutamento visa chamar a atenção e atrair candidatos a um ou mais lugares e depois é que se passa para a fase da seleção, nesta ótica concordamos mais com Chiavenato. Sendo assim, o sucesso de um recrutamento assenta num processo rigoroso e na procura metódica de candidaturas.

Recruta – Recrutamento, a semelhança é notória para não nos lembrarmos que a origem do termo é militar. É preciso realçar que esta paternidade ainda hoje é assumida se tivermos em conta a definição que o dicionário apresenta do verbo recruta: “alistar para o serviço militar”. É apenas por extensão que significa contratar pessoal, Bourdonnais[4].

            No que diz respeito ao Processo de Recrutamento, Peretti esclarece que poderá ter até dez etapas que se articulam entre si: Necessidade de Recrutamento; Análise; Definição da Função; Prospeção interna; Prospeção externa; Triagem de candidaturas; Questionários; Entrevistas; Testes; e Decisão.

            Passamos deste modo a explicar duma forma muito sintética cada uma delas:

1)      Necessidade de Recrutamento (sentida pelos órgãos de linha) – para existir uma nova necessidade, terá que haver uma saída; uma mudança ou um novo posto de trabalho;

2)      Análise – A Direção de Recursos Humanos (DRH) procede à análise da ficha de pedido emitida pelos órgãos de linha. A ficha contém uma série de informações tais como:

- Nível (qualificação/remuneração);

- Data e duração da necessidade.

Esta análise tanto é feita para o aumento de efetivos como para situações a termo certo ou outras situações previstas na legislação laboral;

3)      Definição da Função – Nunca poderá existir recrutamento sem existir definição da função e, preferencialmente, uma ficha profissiográfica. Esta permite clarificar a necessidade e os critérios de recrutamento e seleção;

4)      Prospeção Interna – os postos de trabalho com necessidades de recrutamento são propostos prioritariamente aos colaboradores da organização Isto só acontece quando a política da empresa assim o determina, pois podemos ter empresas que privilegiem o recrutamento externo e que, portanto, nem façam projecção interna ou só a façam como não conseguem obter candidaturas externas;

5)      Procura de Candidaturas Externas – estas candidaturas existem devido à impossibilidade de encontrar dentro da organização o perfil desejado;

6)      Triagem das Candidaturas – A seleção começa pela análise das cartas de candidatura. Uma primeira confrontação das características apresentadas nas cartas, com as exigências da função (idade, formação, experiência, etc.) conduz a uma eliminação de algumas respostas;

7)      Questionário de Recrutamento – Este permite à organização reunir os elementos sobre o candidato que lhe são necessários para tomar a decisão;

8)      Testes – Os candidatos recrutados nas fases anteriores podem ser submetidos a diferentes técnicas de seleção (testes de aptidão; de personalidade; e de situação);

9)      Entrevista – Após o estudo do Curriculum Vitae, os candidatos podem ser convocados para uma entrevista, este é o meio de avaliação mais universal, onde o candidato fica a saber informações sobre a empresa, o posto de trabalho, permitindo também dar mais informações, como por exemplo, sobre a sua vida profissional; e

10)  Decisão – Põe fim a todo o processo de recrutamento, no qual fica decidido qual o candidato a ocupar o lugar vago.

            Na nossa linha de pensamento, segundo a definição de recrutamento de Chiavenato, estes últimos cinco pontos são fases de seleção e não de recrutamento. Peretti não estabelece separação entre recrutamento e seleção. No ponto seis a triagem de candidatos só se faz na seleção; no ponto nove – entrevista só se faz geralmente depois dos testes, porque fica muito dispendioso fazer entrevistas a muitos candidatos. Por fim, o ponto dez é um grande contrassenso, a decisão só é tomada no fim do processo de seleção e não do recrutamento.

Na opinião de Chiavenato, antes de se iniciar o recrutamento propriamente dito deve-se definir as fontes de recrutamento, ou seja as fontes de recursos humanos sobre os quais incidem as técnicas de recrutamento[5].

            Como essas fontes são muito diversificadas, uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, seleção e manutenção dessas mesmas fontes, de forma a que se consiga obter sempre um potencial de candidatos que apresentam os requisitos pré-estabelecidos pela organização. Através das três fases supracitadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) consegue:

- Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação das suas técnicas;

            - Elevar o rendimento do processo de recrutamento;

            - Diminuir o tempo do processamento do recrutamento; e

            - Aumentar a eficácia.

            Sabemos que todas as organizações ao longo da sua vida sofrem oscilações no número de pessoal, quer efetivo ou não, podendo estas oscilações corresponder a um crescimento ou diminuição. Tanto num caso como noutro, o Departamento G.R.H. deve estar atento a estas oscilações e empreender todo um conjunto de soluções e ações com a finalidade de angariar o número suficiente de candidaturas, com a qualidade e competências necessárias ao desempenho das tarefas do cargo vago.

O conjunto de situações aqui enunciadas referem-se aos procedimentos necessários para a execução de todo o processo de recrutamento. Neste contexto podem-se identificar as seguintes fases ou procedimentos:

a)      Constatação de uma vaga – a verificação de uma ou mais vagas na organização pode surgir aquando do planeamento das políticas e estratégias da Gestão de Recursos Humanos e, ainda, pela informação e/ou pedido por parte dos responsáveis de departamento. A constatação de uma vaga surge quando se observa um “vazio” na execução de determinada tarefa, ou seja, quando determinada tarefa não é executada por falta de quem a execute. Esta constatação é variável de empresa para empresa, isto é há casos em que é o próprio Departamento de Recursos Humanos que, identificando uma vaga em determinado lugar, procede ao recrutamento de indivíduos qualificados para a preencher. Noutros casos, são os diretores de cada departamento que se apercebem das vagas, pelo que, solicitam ao Departamento de Recursos Humanos que proceda ao seu recrutamento. Em ambas as situações, o Departamento de Recursos Humanos verifica nos seus arquivos se existe algum candidato com o perfil adequado, caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas mais adequadas para o caso.

b)      Definição ou realização do profissiograma do cargo a ser ocupado – um profissiograma consiste numa análise detalhada do cargo a ser preenchido. Esta análise procura definir integralmente a função: o que faz? Como faz? Porque faz? Etc. As respostas a estas questões vão permitir o estabelecimento de requisitos que o candidato deve obedecer para o eventual desempenho do cargo. Esta fase é de grande importância, pois, é ela que define os métodos a serem utilizados para o recrutamento.

c)      Divulgação/anúncio do recrutamento – após o estabelecimento de requisitos essenciais para a ocupação do cargo, a organização deve proceder à divulgação e anúncio com vista a atrair os candidatos necessários ao processo de recrutamento. Só assim, estes tomaram conhecimento da vaga e dos requisitos necessários para o seu preenchimento. A divulgação pode ser realizada do seguinte modo: afixação de anúncios em placares da organização; publicação de anúncios em jornais de âmbito nacional e/ou regional; anúncio em emissoras locais ou nacionais; etc.

d)     Todo o processo de recrutamento deve ser avaliado em função dos objetivos e resultados que foram alcançados, isto é, deve-se avaliar o impacto que teve, se despertou a atenção dos candidatos pretendidos e se estes responderam em número suficiente.

            É fundamental a manutenção de um controlo rigoroso do número de trabalhadores por departamento e os organigramas devem ser especificados com base na organização da empresa e no orçamento anual. Tais determinações serão passíveis de revisão, nomeadamente, quando se verificam alterações significativas, mas deverão assegurar que o recrutamento apenas é feito mediante a competente autorização.

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[1] Chiavenato, I. Op. Cit., pp.121

[2] Camara, P. B., Guerra, P. B. e Rodrigues, J. V. (1997) Humanator. Lisboa: Publicações D. Quixote, pp. 335

[3] Sekiou, L. (1986) Gestion du Personnel. Paris: Éditions D’ Organisation, pp. 206

[4] Cit in Peretti, J. M., Op. Cit., pp. 200

[5] Chiavenato, I., Op. Cit. pp. 122

A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

            Ao falar de Gestão de Recursos Humanos, nunca poderemos separar as pessoas das organizações e vice-versa. As pessoas vivem num sistema, a organização, onde são chamadas a planificar, realizar e controlar. O fator humano é elemento fundamental a nível da organização e terá sempre que existir, quer a organização seja grande ou pequena, automatizada ou não.

            É por conseguinte, importante estudar a extensão da intervenção humana na área organizacional a fim de se determinarem modelos humanos de comportamento relacionados com a maneira pela qual o Homem prepara o ambiente organizacional.

            A Gestão de Recursos Humanos tem vindo a ser cada vez mais reconhecida como um importante fator na eficácia organizacional, quer porque a qualidade das decisões estratégicas se liga à qualidade da informação de recursos humanos que é introduzida no processo de tomada de decisão, quer porque o sucesso da implementação da estratégia depende da forma como os gestores concretizam as políticas de recursos humanos.

            Amblard et al. define Recursos Humanos como um conjunto de pessoal de uma empresa, operários, empregados, vendedores, técnicos, gestores, constitui um potencial que, em função da sua qualidade e do seu desenvolvimento pode levar a empresa ao seu sucesso ou bloquear o seu crescimento. Gestão sugere a ideia de regulação de dinâmica[1].

            De entre muitos autores que se dedicaram ao estudo da Gestão de Recursos Humanos, salienta-se a definição que Edwin B. Flippo nos dá:

            Personal Management is the planning, organising, directing and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance and separation of Human Resources, to the end that individual, organization, societal objectives are accomplished.[2]

            Para percebermos melhor esta definição passamos a explicar duma maneira geral as funções acima descritas:

            Planning (planeamento) – Consiste numa série de atividades fundamentais para garantir um planeamento adequado de efetivos, nomeadamente, a previsão das necessidades em termos de recursos humanos a médio e a longo prazo; conhecimento do potencial humano existente; desenho de planos de carreira adequados à realidade da empresa e ajustados o mais possível às expectativas profissionais dos colaboradores.

            Organising (organização) – É a forma de se alcançar os objetivos / fins organizacionais. Para isso, é necessário criar uma estrutura que estabeleça na teoria e na prática relacionamentos entre os vários cargos, pessoas e fatores físicos.

            Directing (Direcção) – É tudo o que faz com que as pessoas trabalhem voluntária e eficazmente e ao mesmo tempo se sintam motivadas.

            Controlling (Controlo) – É a função da gestão que se identifica com a auditoria de recursos humanos, ou seja, que se preocupa em conhecer e regular as atividades de acordo com o plano de pessoal, que por sua vez, foi construído de forma a que a empresa atinja os fins a que se propõe.

            Procurement (Procura) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que procura obter quantitativa e qualitativamente os recursos humanos necessários para se atingirem os objectivos organizacionais.

            Development (Desenvolvimento) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que procura aumentar as competências e o desempenho das pessoas através, por exemplo, da formação.

            Compensation (Remuneração) – É a função pela qual os gestores se preocupam em retribuir os trabalhadores, como contrapartida pela contribuição que estes dão à organização para que esta atinja os seus objetivos.

            Integration (Integração) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que se dedica à conciliação de interesses individuais, sociais e organizacionais.

            Maintenance (Manutenção) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que está interligada com outras funções anteriormente citadas, nomeadamente, com a remuneração e integração e que se preocupa com os vários fatores que contribuem para que os indivíduos permaneçam na organização.

            Separation (Separação) – É a atividade que põe fim ao relacionamento entre indivíduos e organização.

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[1] Amblard, H., Abromocivi, N., Livian, I. e Poirson, P. (1989) Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença, pp. 9

[2] Flippo, E. B. (1984) Personnel Management. 6ª Edição. Nova Iorque: Mcgraw – Hill, pp. 5

O CONTRATO PSICOLÓGICO E A SUA RELAÇÃO COM O TRABALHO

Depois das pessoas terem sido recrutadas e seleccionadas para ocuparem as suas funções, a organização deve concentrar-se na criação de condições que facilitem um alto nível de rendimento durante um longo período de tempo, e que permitam a cada colaborador procurar satisfazer as suas necessidades mais importantes.

Tradicionalmente, procurou-se resolver esse problema pesquisando e catalogando os motivos e as necessidades dos funcionários e relacionando esses motivos e essas necessidades com os incentivos e as recompensas oferecidas pela organização.

Para Shein a ideia de um contrato psicológico mostra que há um conjunto não explícito de expectativas actuando em toda a organização, desde os colaboradores até aos dirigentes máximos e outras pessoas da organização.[1]

Esta ideia está implícita no conceito de função organizacional, no sentido de cada função ou papel ser basicamente um conjunto de expectativas comportamentais. Kahn diz-nos que o contrato psicológico implica, que cada pessoa no desempenho de determinada função tenha expectativas em relação a coisas, tais como: salários, horas de trabalho, benefícios, garantias de não ser demitido inesperadamente e assim por diante.[2]

Nós temos a expectativa de que as organizações nos tratem como seres humanos, que nos proporcionem trabalho e recursos necessários para satisfazermos as nossas necessidades, que nos dêem oportunidade de evoluir, aprender. Por seu lado, as organizações também têm certas expectativas tais como: de que o colaborador melhore a imagem da organização e dê o “máximo” no seu posto de trabalho.

O que a organização espera de uma pessoa durante um período de crescimento rápido pode ser inteiramente diferente daquilo que essa mesma organização espera quando ela se torna estável ou entre numa fase de decréscimo económico.

Poderemos concluir que, nesta fase, as pessoas esperam que a organização as incentive a desafios onde possam pôr à prova as suas capacidades.

        Numa fase mais adiantada de carreira de cada indivíduo, as necessidades e expectativas mudam, Thompson defende que: No meio da carreira, quando somos mais produtivos, também esperamos o máximo em termos de reconhecimento e recompensas. Numa fase posterior da carreira, quando a nossa produtividade se estabilizar e se tornar menos visível, as nossas necessidades de segurança podem ser maiores.[3]

É frequente as pessoas aposentadas queixarem-se que os seus “contratos psicológicos” foram violados, porque lhes foi tirada oportunidade de ainda poderem contribuir com os seus serviços, visto que a empresa foi o local onde passaram a maior parte da sua vida.

As organizações em fase de crescimento, quando têm a necessidade de se afirmar no mundo da concorrência, esperam e necessitam que os colaboradores apresentem níveis mais elevados de motivação. Quando se encontram numa situação estável a sua motivação de colaborar com a organização é maior.

Em suma, diremos que o colaborador individualmente e a organização criam as suas expectativas a partir das necessidades internas, daquilo que aprenderam dos outros, das tradições e normas que possam estar em vigor, da própria experiência passada e de outros factores. Quando as necessidades ou as forças externas mudam, mudam também essas expectativas, o que torna o contrato psicológico um contrato dinâmico, a ser renovado constantemente.

 O contrato psicológico é um factor de grande influência no comportamento nas organizações, porque um dos elementos fundamentais é a expectativa que a organização tem em torno de um novo colaborador, que por sua vez tem que aceitar o sistema dessa organização.

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[1] Schein, E., op. Cit., pp. 18

[2] Cit in Schein, E., op. Cit., pp. 18

[3] Cit in Schein, E., op. Cit., pp. 19

A Evolução da Gestão dos Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos existe desde que há pessoas organizadas para alcançar fins produtivos. No entanto há estudiosos que atribuem a sua origem ao Profeta Moisés, dizendo que foi este o primeiro a preocupar-se com a questão da organização de pessoas com fins produtivos.

Desde essa altura e até à Revolução Industrial, eram em número reduzido as organizações de grandes dimensões, encontrando-se sobretudo organizações artesanais, de cariz familiar, em que não havia a divisão do trabalho, os atritos eram escassos e a posição face ao outro ou à sociedade era definida e segura.

Chiavenato defende que em toda a sua longa história até ao início do século XX, a administração dos recursos humanos desenvolveu-se com uma lentidão impressionante[1]. Peretti é da mesma opinião de Chiavenato, afirmando que:

(...) a função quase não existia e os testemunhos são poucos. Através de alguns romances, é possível descobrir exemplos de práticas de Gestão de Recursos Humanos. Victor Hugo (Les misérables), a Condensa de Ségur (La Fortune de Gasporel), entre outros, descreveram práticas de contratação, despedimentos, formação, promoção e obras sociais[2].

Com a Revolução Industrial, a natureza do trabalho altera-se provocando um desequilíbrio no trabalho artesanal. Apareceram as grandes fábricas, em que as pessoas eram postas a trabalhar para que se obtivessem economias de escala, provocando uma deteorização das condições de trabalho da generalidade dos trabalhadores.

Nos finais do século XIX, para colmatar os inúmeros problemas humanos causados pela industrialização, cria-se o chamado Welfare Secretary nos Estados Unidos da América. Esta era uma função que salvaguardava as necessidades dos trabalhadores, prevenindo assim que se sindicalizassem.

Nas primeiras décadas do século XX, a organização científica promovida por Taylor vê as Welfare Secretaries serem substituídas pelos primitivos Departamentos de Pessoal que, contribuíram para melhorar a eficiência organizacional, mantendo os salários em níveis apropriados e tratando de certas injustiças sociais.

No período decorrido entre a primeira Guerra Mundial e os anos trinta, os Departamentos de Pessoal vão assumindo, cada vez mais, papéis importantes, tais como lidar com sindicatos, indemnizar e testar o pessoal recrutado.

Nas décadas de 40 e 50, com a popularização do modelo das Relações Humanas de Mayo, começam-se a valorizar os trabalhadores enquanto pessoas e os Departamentos de Pessoal continuam a aumentar de importância.

Peretti refere que na Europa, há o desenvolvimento das Leis sociais, o reforço dos sindicatos e as novas necessidades de gestão de pessoal (formação, recrutamento e aprendizagem) provocam, um pouco por todo o lado, o aparecimento de um homem ou de um serviço de pessoal[3].

Jean Fourastié afirma que a partir de 1945, começa um período de crescimento denominado “os trinta gloriosos”. Que se caracteriza por uma aplicação sistemática dos princípios de organização do trabalho – de simplificação do trabalho e dos próprios produtos – pela inovação das matérias e dos produtos, a subida do poder de compra, do nível de vida de consumo[4].

Nos anos 60 e 70, nos Estados Unidos, surgem importantes leis contra a discriminação sexual, racial e religiosa no trabalho, assim como leis que promovem melhor segurança e saúde no trabalho. Com estas medidas começa-se a sentir um progressivo crescimento da área de recursos humanos. Relembre-se que inicialmente a missão deste órgão era a de servir de amortecedor das insatisfações do pessoal, e ao mesmo tempo, um órgão técnico administrativo relativamente isolado da direção da empresa. Agora, passa a ter uma atividade contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo.

É assim que evoluímos do termo Gestão de Pessoal para a Gestão de Recursos Humanos. A Gestão de Recursos Humanos, veio contribuir para uma maior criatividade, aprendizagem constante e motivação para o sucesso das empresas. Daí a Gestão de Recursos Humanos se ter tornado uma variável estratégica para o êxito da empresa.

 

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[1] Chiavenato I., Op. Cit. pp. 39

[2] Chiavenato I., Op. Cit. pp. 30

[3] Peretti, J. M. (1997) Recursos Humanos. Lisboa: Edições Sílabo, pp. 33

[4] Cit in Peretti, J. M. Op. Cit. pp. 34

 

 

OS INDIVÍDUOS NAS ORGANIZAÇÕES

Para que possamos entender a relação entre as pessoas e as organizações, é necessário definir o que é uma “organização”. Não é fácil dar uma definição simples de organização. É frequente afirmar-se que vivemos numa sociedade de organizações. Todos nós vivemos e passamos a nossa vida em diversas organizações (escolas, clubes, grupos comunitários, empresas, organismos públicos, partidos políticos, igrejas, etc.).

 Daqui se depreende que as pessoas ocupam grande parte do seu tempo de vida trabalhando ou vivendo em interação com as organizações. À medida que estas crescem e se multiplicam, maior se torna a complexidade de recursos necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento.

Antes de tudo, é importante reconhecer que a própria ideia de organizar fundamenta-se no facto de que o indivíduo é incapaz de satisfazer sozinho todas as suas necessidades e desejos. No entanto, para ultrapassar as suas limitações individuais as pessoas agrupam-se para formar organizações, no sentido de alcançar objetivos comuns.

 Os indivíduos, particularmente na sociedade moderna, verificam que lhes faltam a capacidade, a força, o tempo ou resistência para a satisfação das suas necessidades básicas de alimento, abrigo e segurança. Mas quando diversas pessoas coordenam os esforços, verificam que em conjunto conseguem realizar mais do que qualquer uma delas conseguiria se atuasse sozinho.

O ser humano é eminentemente social, ele não é capaz de viver isolado, mas sim em interação. Coradi (1986, p.217) diz que a organização é um sistema estruturado de relações em termos de autoridade, status e papeis.

O Homem devido às suas limitações é obrigado a cooperar, a cooperação leva à organização. Chiavenato (1994, p. 20) diz que uma organização somente existe quando: há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostos a contribuir com acção conjunta a fim de alcançarem um objectivo comum.

Bernard (1971, p. 58) define organização como um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Desta definição retira-se uma ideia básica de organização que é a coordenação do esforço e a ajuda mútua.

Schein (1982, p. 12) refere que, uma organização é a coordenação planeada das actividades de uma série de pessoas para a consecução de algum objectivo comum, explicito, através da divisão de trabalho e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.

As organizações são conjuntos ordenados de atividades humanas, mas só passam a funcionar depois que as pessoas sejam recrutadas para ocupar determinados papeis e executar determinadas tarefas, para com eles e por meio deles, alcançarem objetivos organizacionais tais como: produção, rentabilidade e redução de custos (Mintzberg, 1996, p. 245).

Todavia, os indivíduos uma vez recrutados e selecionados prosseguem objetivos pessoais, servindo-se da organização para os conseguir. Assim a interdependência das necessidades do indivíduo e as organizações é enorme, portanto as vidas como objetivos de ambos estão inseparavelmente interlaçados.

De um lado as organizações são constituídas por pessoas. Por outro, as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual elas podem alcançar muitos e variados objectivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através do esforço individual (Chiavenato, 1994, p. 63).

Através desta citação facilmente se constata a interação entre as pessoas e as organizações que, na opinião de Bernard, é complexa e dinâmica. Isto porque este autor faz uma distinção entre eficácia e eficiência quanto aos resultados na interação das pessoas com as organizações. Segundo ele (1971, p. 59), o indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objectivos organizacionais por meio da sua participação) e ser eficiente (satisfazer as necessidades individuais mediante a sua participação) para sobreviver dentro do sistema.

É necessário que dentro da organização exista uma política de pessoal, que tem como objetivo não só apenas o local onde os Homens passam uma parte da sua vida, diante de máquinas ou sentados numa secretária, mas é essencialmente um ponto de encontro de influências humanas, sociais e económicas. A política de pessoal tem que canalizar estas múltiplas influências, conceder a cada uma a importância correspondente ao lugar exato que assume na organização e, por fim, coordenar todas as medidas tomadas no sentido da satisfação dessas necessidades sociais, humanas e económicas, sempre tentando conciliar os interesses da organização e do seu pessoal.

Neste processo de interação entre as pessoas e as organizações o grande desafio que se coloca a ambas as partes são as necessidades, como refere Schein (1992, p. 18):

À medida que as necessidades das organizações mudam e dos empregados também. O que um empregado (quer) num emprego aos 25 anos de idade pode ser completamente diferente daquilo que esse mesmo empregado quer aos 50 anos de idade.

O referido autor diz-nos ainda que no início da carreira as necessidades e as expectativas das pessoas giram muito em torno da auto-experimentação. Elas precisam muito de saber se conseguem contribuir para uma organização se têm capacidades e a energia para executar certos tipos de trabalho, se conseguem trazer uma contribuição.

Ainda dentro deste processo, há que ter em conta que o problema que se coloca ao gestor é então, o de tentar estruturar a empresa, as relações interpessoais e a relação de cada indivíduo com o seu cargo e as tarefas que o compõem, de tal forma que o indivíduo, ao procurar satisfazer os seus objetivos pessoais, contribua eficiente e eficazmente para os objetivos prosseguidos pela empresa.