RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

            Chiavenato define Recrutamento como um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização[1].

Camara, et al. diz que o Recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preencham o perfil da função e reunam as condições para ingressar na empresa[2].

            Segundo Sekiou, num processo de recrutamento há objectivos definidos como sejam, conquistar para a organização os recursos humanos que melhor lhe sirvam, colocar cada candidato no cargo que mais vantagens possa trazer à organizaçã[3]o. Esta definição de recrutamento feita por Sekiou é muito próxima à feita por Camara.

            Podemos constatar duas definições diferentes de recrutamento. Para Chiavenato o recrutamento visa somente atrair os candidatos e só depois é que se passa para a fase seguinte, enquanto que para Camara e Sekiou o recrutamento visa não só atrair mas também de escolher as pessoas para os lugares a preencher. Para nós o recrutamento visa chamar a atenção e atrair candidatos a um ou mais lugares e depois é que se passa para a fase da seleção, nesta ótica concordamos mais com Chiavenato. Sendo assim, o sucesso de um recrutamento assenta num processo rigoroso e na procura metódica de candidaturas.

Recruta – Recrutamento, a semelhança é notória para não nos lembrarmos que a origem do termo é militar. É preciso realçar que esta paternidade ainda hoje é assumida se tivermos em conta a definição que o dicionário apresenta do verbo recruta: “alistar para o serviço militar”. É apenas por extensão que significa contratar pessoal, Bourdonnais[4].

            No que diz respeito ao Processo de Recrutamento, Peretti esclarece que poderá ter até dez etapas que se articulam entre si: Necessidade de Recrutamento; Análise; Definição da Função; Prospeção interna; Prospeção externa; Triagem de candidaturas; Questionários; Entrevistas; Testes; e Decisão.

            Passamos deste modo a explicar duma forma muito sintética cada uma delas:

1)      Necessidade de Recrutamento (sentida pelos órgãos de linha) – para existir uma nova necessidade, terá que haver uma saída; uma mudança ou um novo posto de trabalho;

2)      Análise – A Direção de Recursos Humanos (DRH) procede à análise da ficha de pedido emitida pelos órgãos de linha. A ficha contém uma série de informações tais como:

- Nível (qualificação/remuneração);

- Data e duração da necessidade.

Esta análise tanto é feita para o aumento de efetivos como para situações a termo certo ou outras situações previstas na legislação laboral;

3)      Definição da Função – Nunca poderá existir recrutamento sem existir definição da função e, preferencialmente, uma ficha profissiográfica. Esta permite clarificar a necessidade e os critérios de recrutamento e seleção;

4)      Prospeção Interna – os postos de trabalho com necessidades de recrutamento são propostos prioritariamente aos colaboradores da organização Isto só acontece quando a política da empresa assim o determina, pois podemos ter empresas que privilegiem o recrutamento externo e que, portanto, nem façam projecção interna ou só a façam como não conseguem obter candidaturas externas;

5)      Procura de Candidaturas Externas – estas candidaturas existem devido à impossibilidade de encontrar dentro da organização o perfil desejado;

6)      Triagem das Candidaturas – A seleção começa pela análise das cartas de candidatura. Uma primeira confrontação das características apresentadas nas cartas, com as exigências da função (idade, formação, experiência, etc.) conduz a uma eliminação de algumas respostas;

7)      Questionário de Recrutamento – Este permite à organização reunir os elementos sobre o candidato que lhe são necessários para tomar a decisão;

8)      Testes – Os candidatos recrutados nas fases anteriores podem ser submetidos a diferentes técnicas de seleção (testes de aptidão; de personalidade; e de situação);

9)      Entrevista – Após o estudo do Curriculum Vitae, os candidatos podem ser convocados para uma entrevista, este é o meio de avaliação mais universal, onde o candidato fica a saber informações sobre a empresa, o posto de trabalho, permitindo também dar mais informações, como por exemplo, sobre a sua vida profissional; e

10)  Decisão – Põe fim a todo o processo de recrutamento, no qual fica decidido qual o candidato a ocupar o lugar vago.

            Na nossa linha de pensamento, segundo a definição de recrutamento de Chiavenato, estes últimos cinco pontos são fases de seleção e não de recrutamento. Peretti não estabelece separação entre recrutamento e seleção. No ponto seis a triagem de candidatos só se faz na seleção; no ponto nove – entrevista só se faz geralmente depois dos testes, porque fica muito dispendioso fazer entrevistas a muitos candidatos. Por fim, o ponto dez é um grande contrassenso, a decisão só é tomada no fim do processo de seleção e não do recrutamento.

Na opinião de Chiavenato, antes de se iniciar o recrutamento propriamente dito deve-se definir as fontes de recrutamento, ou seja as fontes de recursos humanos sobre os quais incidem as técnicas de recrutamento[5].

            Como essas fontes são muito diversificadas, uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, seleção e manutenção dessas mesmas fontes, de forma a que se consiga obter sempre um potencial de candidatos que apresentam os requisitos pré-estabelecidos pela organização. Através das três fases supracitadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) consegue:

- Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação das suas técnicas;

            - Elevar o rendimento do processo de recrutamento;

            - Diminuir o tempo do processamento do recrutamento; e

            - Aumentar a eficácia.

            Sabemos que todas as organizações ao longo da sua vida sofrem oscilações no número de pessoal, quer efetivo ou não, podendo estas oscilações corresponder a um crescimento ou diminuição. Tanto num caso como noutro, o Departamento G.R.H. deve estar atento a estas oscilações e empreender todo um conjunto de soluções e ações com a finalidade de angariar o número suficiente de candidaturas, com a qualidade e competências necessárias ao desempenho das tarefas do cargo vago.

O conjunto de situações aqui enunciadas referem-se aos procedimentos necessários para a execução de todo o processo de recrutamento. Neste contexto podem-se identificar as seguintes fases ou procedimentos:

a)      Constatação de uma vaga – a verificação de uma ou mais vagas na organização pode surgir aquando do planeamento das políticas e estratégias da Gestão de Recursos Humanos e, ainda, pela informação e/ou pedido por parte dos responsáveis de departamento. A constatação de uma vaga surge quando se observa um “vazio” na execução de determinada tarefa, ou seja, quando determinada tarefa não é executada por falta de quem a execute. Esta constatação é variável de empresa para empresa, isto é há casos em que é o próprio Departamento de Recursos Humanos que, identificando uma vaga em determinado lugar, procede ao recrutamento de indivíduos qualificados para a preencher. Noutros casos, são os diretores de cada departamento que se apercebem das vagas, pelo que, solicitam ao Departamento de Recursos Humanos que proceda ao seu recrutamento. Em ambas as situações, o Departamento de Recursos Humanos verifica nos seus arquivos se existe algum candidato com o perfil adequado, caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas mais adequadas para o caso.

b)      Definição ou realização do profissiograma do cargo a ser ocupado – um profissiograma consiste numa análise detalhada do cargo a ser preenchido. Esta análise procura definir integralmente a função: o que faz? Como faz? Porque faz? Etc. As respostas a estas questões vão permitir o estabelecimento de requisitos que o candidato deve obedecer para o eventual desempenho do cargo. Esta fase é de grande importância, pois, é ela que define os métodos a serem utilizados para o recrutamento.

c)      Divulgação/anúncio do recrutamento – após o estabelecimento de requisitos essenciais para a ocupação do cargo, a organização deve proceder à divulgação e anúncio com vista a atrair os candidatos necessários ao processo de recrutamento. Só assim, estes tomaram conhecimento da vaga e dos requisitos necessários para o seu preenchimento. A divulgação pode ser realizada do seguinte modo: afixação de anúncios em placares da organização; publicação de anúncios em jornais de âmbito nacional e/ou regional; anúncio em emissoras locais ou nacionais; etc.

d)     Todo o processo de recrutamento deve ser avaliado em função dos objetivos e resultados que foram alcançados, isto é, deve-se avaliar o impacto que teve, se despertou a atenção dos candidatos pretendidos e se estes responderam em número suficiente.

            É fundamental a manutenção de um controlo rigoroso do número de trabalhadores por departamento e os organigramas devem ser especificados com base na organização da empresa e no orçamento anual. Tais determinações serão passíveis de revisão, nomeadamente, quando se verificam alterações significativas, mas deverão assegurar que o recrutamento apenas é feito mediante a competente autorização.

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[1] Chiavenato, I. Op. Cit., pp.121

[2] Camara, P. B., Guerra, P. B. e Rodrigues, J. V. (1997) Humanator. Lisboa: Publicações D. Quixote, pp. 335

[3] Sekiou, L. (1986) Gestion du Personnel. Paris: Éditions D’ Organisation, pp. 206

[4] Cit in Peretti, J. M., Op. Cit., pp. 200

[5] Chiavenato, I., Op. Cit. pp. 122

A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

            Ao falar de Gestão de Recursos Humanos, nunca poderemos separar as pessoas das organizações e vice-versa. As pessoas vivem num sistema, a organização, onde são chamadas a planificar, realizar e controlar. O fator humano é elemento fundamental a nível da organização e terá sempre que existir, quer a organização seja grande ou pequena, automatizada ou não.

            É por conseguinte, importante estudar a extensão da intervenção humana na área organizacional a fim de se determinarem modelos humanos de comportamento relacionados com a maneira pela qual o Homem prepara o ambiente organizacional.

            A Gestão de Recursos Humanos tem vindo a ser cada vez mais reconhecida como um importante fator na eficácia organizacional, quer porque a qualidade das decisões estratégicas se liga à qualidade da informação de recursos humanos que é introduzida no processo de tomada de decisão, quer porque o sucesso da implementação da estratégia depende da forma como os gestores concretizam as políticas de recursos humanos.

            Amblard et al. define Recursos Humanos como um conjunto de pessoal de uma empresa, operários, empregados, vendedores, técnicos, gestores, constitui um potencial que, em função da sua qualidade e do seu desenvolvimento pode levar a empresa ao seu sucesso ou bloquear o seu crescimento. Gestão sugere a ideia de regulação de dinâmica[1].

            De entre muitos autores que se dedicaram ao estudo da Gestão de Recursos Humanos, salienta-se a definição que Edwin B. Flippo nos dá:

            Personal Management is the planning, organising, directing and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance and separation of Human Resources, to the end that individual, organization, societal objectives are accomplished.[2]

            Para percebermos melhor esta definição passamos a explicar duma maneira geral as funções acima descritas:

            Planning (planeamento) – Consiste numa série de atividades fundamentais para garantir um planeamento adequado de efetivos, nomeadamente, a previsão das necessidades em termos de recursos humanos a médio e a longo prazo; conhecimento do potencial humano existente; desenho de planos de carreira adequados à realidade da empresa e ajustados o mais possível às expectativas profissionais dos colaboradores.

            Organising (organização) – É a forma de se alcançar os objetivos / fins organizacionais. Para isso, é necessário criar uma estrutura que estabeleça na teoria e na prática relacionamentos entre os vários cargos, pessoas e fatores físicos.

            Directing (Direcção) – É tudo o que faz com que as pessoas trabalhem voluntária e eficazmente e ao mesmo tempo se sintam motivadas.

            Controlling (Controlo) – É a função da gestão que se identifica com a auditoria de recursos humanos, ou seja, que se preocupa em conhecer e regular as atividades de acordo com o plano de pessoal, que por sua vez, foi construído de forma a que a empresa atinja os fins a que se propõe.

            Procurement (Procura) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que procura obter quantitativa e qualitativamente os recursos humanos necessários para se atingirem os objectivos organizacionais.

            Development (Desenvolvimento) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que procura aumentar as competências e o desempenho das pessoas através, por exemplo, da formação.

            Compensation (Remuneração) – É a função pela qual os gestores se preocupam em retribuir os trabalhadores, como contrapartida pela contribuição que estes dão à organização para que esta atinja os seus objetivos.

            Integration (Integração) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que se dedica à conciliação de interesses individuais, sociais e organizacionais.

            Maintenance (Manutenção) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que está interligada com outras funções anteriormente citadas, nomeadamente, com a remuneração e integração e que se preocupa com os vários fatores que contribuem para que os indivíduos permaneçam na organização.

            Separation (Separação) – É a atividade que põe fim ao relacionamento entre indivíduos e organização.

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[1] Amblard, H., Abromocivi, N., Livian, I. e Poirson, P. (1989) Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença, pp. 9

[2] Flippo, E. B. (1984) Personnel Management. 6ª Edição. Nova Iorque: Mcgraw – Hill, pp. 5

O CONTRATO PSICOLÓGICO E A SUA RELAÇÃO COM O TRABALHO

Depois das pessoas terem sido recrutadas e seleccionadas para ocuparem as suas funções, a organização deve concentrar-se na criação de condições que facilitem um alto nível de rendimento durante um longo período de tempo, e que permitam a cada colaborador procurar satisfazer as suas necessidades mais importantes.

Tradicionalmente, procurou-se resolver esse problema pesquisando e catalogando os motivos e as necessidades dos funcionários e relacionando esses motivos e essas necessidades com os incentivos e as recompensas oferecidas pela organização.

Para Shein a ideia de um contrato psicológico mostra que há um conjunto não explícito de expectativas actuando em toda a organização, desde os colaboradores até aos dirigentes máximos e outras pessoas da organização.[1]

Esta ideia está implícita no conceito de função organizacional, no sentido de cada função ou papel ser basicamente um conjunto de expectativas comportamentais. Kahn diz-nos que o contrato psicológico implica, que cada pessoa no desempenho de determinada função tenha expectativas em relação a coisas, tais como: salários, horas de trabalho, benefícios, garantias de não ser demitido inesperadamente e assim por diante.[2]

Nós temos a expectativa de que as organizações nos tratem como seres humanos, que nos proporcionem trabalho e recursos necessários para satisfazermos as nossas necessidades, que nos dêem oportunidade de evoluir, aprender. Por seu lado, as organizações também têm certas expectativas tais como: de que o colaborador melhore a imagem da organização e dê o “máximo” no seu posto de trabalho.

O que a organização espera de uma pessoa durante um período de crescimento rápido pode ser inteiramente diferente daquilo que essa mesma organização espera quando ela se torna estável ou entre numa fase de decréscimo económico.

Poderemos concluir que, nesta fase, as pessoas esperam que a organização as incentive a desafios onde possam pôr à prova as suas capacidades.

        Numa fase mais adiantada de carreira de cada indivíduo, as necessidades e expectativas mudam, Thompson defende que: No meio da carreira, quando somos mais produtivos, também esperamos o máximo em termos de reconhecimento e recompensas. Numa fase posterior da carreira, quando a nossa produtividade se estabilizar e se tornar menos visível, as nossas necessidades de segurança podem ser maiores.[3]

É frequente as pessoas aposentadas queixarem-se que os seus “contratos psicológicos” foram violados, porque lhes foi tirada oportunidade de ainda poderem contribuir com os seus serviços, visto que a empresa foi o local onde passaram a maior parte da sua vida.

As organizações em fase de crescimento, quando têm a necessidade de se afirmar no mundo da concorrência, esperam e necessitam que os colaboradores apresentem níveis mais elevados de motivação. Quando se encontram numa situação estável a sua motivação de colaborar com a organização é maior.

Em suma, diremos que o colaborador individualmente e a organização criam as suas expectativas a partir das necessidades internas, daquilo que aprenderam dos outros, das tradições e normas que possam estar em vigor, da própria experiência passada e de outros factores. Quando as necessidades ou as forças externas mudam, mudam também essas expectativas, o que torna o contrato psicológico um contrato dinâmico, a ser renovado constantemente.

 O contrato psicológico é um factor de grande influência no comportamento nas organizações, porque um dos elementos fundamentais é a expectativa que a organização tem em torno de um novo colaborador, que por sua vez tem que aceitar o sistema dessa organização.

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[1] Schein, E., op. Cit., pp. 18

[2] Cit in Schein, E., op. Cit., pp. 18

[3] Cit in Schein, E., op. Cit., pp. 19

Comunicação de Crise

Existem algumas empresas que dão pouca importância a questões que podem vir a ocorrer algum dia, mas que não as afeta diretamente no seu quotidiano. A procura de resultados a curto prazo sobrepõe-se aos de longo prazo.

Para algumas empresas a expressão “Gestão de crise” ou “Comunicação de crise não lhes diz absolutamente nada. No entanto, existem outras que já se encontram mais familiarizadas com estas expressões, uma vez que os seus produtos ou serviços afetam diretamente (fisicamente) os seus públicos. O sector de transportes, principalmente o s transportes aéreos; alimentação; laboratórios farmacêuticos; indústrias que lidam elementos químicos são alguns exemplos.

Para além da atividade a que se dedicam, a gestão de crise é também mais reconhecida por empresas maiores. As pequenas e médias empresas, normalmente empresas familiares, não dispõem de recursos nem humanos, nem financeiros para terem uma preparação direcionada para a gestão de crise.

Atualmente, os produtos são muito parecidos e o fator fulcral na tomada de decisão do consumidor é a marca quer seja este produto um produto ou uma prestação de serviço. A marca promove uma valorização no mercado das organizações, já que se tornou um diferencial competitivo diante dos seus concorrentes. O que está por detrás da marca é toda a reputação que foi construída no decorrer dos anos.

A reputação representa a imagem que o público tem da organização. Esta reputação é formada por todos os contactos e relacionamentos que as empresas estabeleceram com os seus diversos públicos no que se refere à qualidade dos seus produtos ou serviços, cuidado com o meio ambiente, responsabilidade social, bom atendimento, respeito pelos empregados, etc. Tudo isto acompanhado de uma boa comunicação integrada (Relações Públicas, Propaganda, Publicidade, Marketing, Assessoria de imprensa, etc.) e planeada estrategicamente.

É necessário que as organizações procurem construir uma boa reputação e não meçam esforços para preservá-la e protegê-la. Uma boa imagem é o meio mais eficaz para se obter bons resultados, isto é, produzir mais. Desta forma é necessário existir uma preparação prévia para uma eventual crise. Se essa crise chegar a instituição não deve ser apanhada de surpresa.

Um dos fatores de rentabilidade é uma boa gestão de recursos humanos, mantendo-os formados, informados e seguros. Uma crise pode provocar: uma catástrofe se não for bem gerida; insegurança, tanto a nível externo (consumidores comprarem menos) como a nível interno (criar desmotivação).

A Motivação e Satisfação no Serviço Público

Estudos realizados nos Estados Unidos e na Europa revelam que existem diferenças entre a motivação dos trabalhadores do sector público e do sector privado.

Perry (1996, in 2000:714), apresenta uma definição de Motivação para o Serviço Público: “… an individual’s preposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institution and organizations.”

Segundo Houston (2000:714) os trabalhadores da Administração Pública são diferentes dos trabalhadores do sector privado. Para além dos trabalhadores “Public administrators are characterized by an ethic to serve the public, hence they are motivated by different job characteristics than are private-sector employees. In particular, workers in government organizations are seen as motivated by a concern for the community and a desire to serve the public interest”.

Ainda na ótica de Crewson (1997, in Houston 2000), a motivação para o serviço público pode ser caracterizada pela confiança das recompensas intrínsecas sobre as recompensas extrínsecas.

Perry e Wise (1990) argumentam que existiram pelo menos dois desenvolvimentos nos últimos anos, um intelectual e um prático, que vieram pôr em causa a força da ética no serviço púbico. Um deles é o surgimento da public choice, que é baseada num modelo de comportamento humano que assume que as pessoas são motivadas pelo interesse próprio. É, pois, natural a crescente popularidade dos sistemas de incentivo monetário, especialmente em níveis hierárquicos de topo organizacional.

Na perspetiva destes autores (1990:367)“Extrinsic rewards controlled by one’s supervisor are now seen as a major means for directing and reinforcing managerial and executive behavior. These related trends stand in opposition to the view that public service motives energize and direct the behavior of civil servants”.

Quadro 9: “Public Service Motives

Rational Participation in the process of policy formulation. Commitment to a public program because of personal identification. Advocacy for a special or private interest.
Norm-Based A desire to serve the public interest. Loyalty to duty and to the government as a whole. Social equity.
Affective Commitment to a program from a genuine conviction about its social importance. Patriotism of benevolence”.

Fonte: Perry e Wise (1990:370)

 
Segundo Rocha (2010), inicialmente pensava-se que uma das únicas formas de motivar os trabalhadores era através dos incentivos económicos. Este autor não concorda afirmando ser uma atitude reducionista e com pouca aplicabilidade na Administração Pública, tendo em conta que o sistema de remunerações é estabelecido pela Lei n.º 35/2014, de 20 de Junho (Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas)[1].

Pese embora, os salários não possam ser “manipulados” existem outras formas de motivar os trabalhadores da Administração Pública, segundo Rocha (2010) que passamos a apresentar:
    - Participação - a adoção de um estilo de liderança em que os trabalhadores ou funcionários[2]    sejam ouvidos e colaborem no processo de tomada de decisão;
   - Melhoria do trabalho - acrescentando responsabilidade, satisfazendo assim as necessidades mais elevadas na hierarquia de Maslow;
   - Ampliação de funções - aumentar o número de tarefas evitando a rotina no trabalho.
  - Adaptação dos trabalhadores às funções – para que as preferências e características individuais possam ser coincidentes com a função desempenhar, aumentando assim o interesse pelo trabalho;
   - Adequação da recompensa aos colaboradores - nem sempre a mesma recompensa tem o mesmo efeito em todas as pessoas;
   - As recompensas deverão ser adequadas ao nível de execução;
   - Adaptação dos objetivos e metas individuais à organização (quando possível).

Uma forma de melhorar o trabalho, ampliar as funções, adequar as remunerações ao justo trabalho do colaborador poderá ser através da modalidade de Mobilidade Interna, figura jurídica consagrada no artigo 92 º da Lei n.º 35/2014, de 20 de Junho.

A mobilidade interna pode ser efetuada na categoria (dentro da mesma categoria para uma função diferente) ou entre carreiras, categoria superior ou de maior grau de complexidade (Garcia, 2009).

Para que esta possibilidade de recompensa, em vez de ser um fator de motivação passe a fator indutor de desmotivação é necessário que seja utilizado com parcimónia, transparência e acima de tudo justiça. Na ótica de Garcia (2009:54) “Seria desejável que os procedimentos de mobilidade se orientassem, de facto, por critérios de gestão racional dos serviços, sem coarctar as legítimas expectativas de realização profissional dos trabalhadores da Administração Pública…”.

Apesar de não ser a única forma de motivar os trabalhadores a recompensa monetária continua a ser um dos fatores mais importantes da motivação. A este respeito e devido à grave crise económica que Portugal atravessa, nomeadamente no que concerne à dívida pública que nos obriga a uma rigorosa contenção orçamental, existem grandes restrições introduzidas pelas sucessivas leis de execução orçamental.

Assim, não podem ser atribuídos prémios de desempenho, há grandes limitações em novas admissões na Administração Pública, impossibilidades de progressões na carreira, aumentos remuneratórios “congelados”, cortes remuneratórios, etc.

Sendo a satisfação um indicador da motivação e, seguindo mais uma vez a linha de pensamento de Francès (1984), é alcançada quando o trabalhador perceciona um equilíbrio entre aquilo que dá à organização e aquilo que recebe em troca (promoções, aumento de salário, entre outros), pensamos que os gestores deveriam, em especial em épocas de crise como a atual, dar relevância a outras formas de recompensa para que a satisfação e a motivação não sejam demasiado afetadas.

Rocha (2010) aponta como outra forma de recompensa, para além das atrás enumeradas, as recompensas formais e informais:

1.      As Recompensas Informais - Para além das recompensas monetárias, existem outras formas que contribuem para mostrar reconhecimento (e.g. medalha, diploma, referência no boletim da organização). Em organizações de importância pública ganha evidência o reconhecimento social (e.g. condecorações de personalidades que contribuem para a vida nacional).

2.      Recompensas Formais - Para que o sistema de recompensas funcione é preciso ter-se sempre presente:
       - Que as recompensas devem ajustar-se às necessidades das pessoas;
       - O sistema deve ser justo, isto é, igual para todos;
       - Deve destacar-se o valor a dar a uma recompensa, anunciando-se publicamente aqueles que recebem recompensas.

Acrescenta ainda que “Um dos problemas das organizações públicas é a apatia. Ora, em grande parte a eficiência de uma organização explica-se pelo nível de motivação”. Rocha (2010:114).

Como já referimos, na conjuntura atual não é fácil satisfazer as necessidades dos trabalhadores com compensações extrínsecas (aumento salarial, promoção, mobilidade e prémios de desempenho). Assim, consideramos de extrema importância que os gestores façam um diagnóstico à organização para perceber se existe satisfação/insatisfação, qual o seu grau e quais as áreas mais afetadas, para que, na posse desses dados, possam tomar medidas (caso necessárias) para que a produtividade/qualidade do serviço não sejam afetados, pelo absentismo, pela rotatividade ou pelo burnout.

Não podemos esquecer que as organizações, além de serem compostas de recursos materiais que visam finalidades específicas, são compostas, antes de mais, por pessoas. Pessoas que fazem parte de um projeto, para lidar com um público (clientes, utentes e/ou cidadãos), cada vez mais exigente.

Na gestão contemporânea, as organizações públicas devem alicerçar as decisões baseadas em diagnósticos atualizados da realidade social das instituições, que destaquem os pontos fortes e pontos fracos e que analisem as variáveis relevantes que contribuem para uma classificação ou melhor conhecimento da realidade existente.

A relação entre trabalhador e trabalho é complexa e ultrapassa o campo meramente profissional. A insatisfação das pessoas nas organizações se não for bem gerida, afeta negativamente o seu desempenho profissional, manifestando-se por várias formas, tais como: diminuição da produtividade, resistência passiva à mudança, degradação das relações interpessoais, aumento do absentismo, desmotivação de pessoal e outros indicadores que caracterizam a existência de mau clima organizacional.

Certos ambientes ou climas de trabalho negativos influenciam de uma forma clara a eficácia e a produtividade nessas organizações. Contrariamente, num bom ambiente de trabalho a ocorrência de um fator negativo pode ser ultrapassada sem inconvenientes de maior.

Porém, a ocorrência de fatores negativos, sendo decisivos e persistentes, podem não só afetar como transformar radicalmente ambientes de trabalho sãos e agradáveis. Mesmo que os fatores sejam externos à organização, não deixam de exercer inteiramente os seus efeitos, já que existe uma interação da organização com a componente externa do meio social envolvente.

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[1] Em Portugal vigora um sistema de carreira, com um esquema estatutário.

[2] Segundo Lei n.º 35/2014, de 20 de Junho poderemos considerar que existem na Administração Pública funcionários e trabalhadores. Os funcionários serão aqueles cuja relação jurídica é a de nomeação; os trabalhadores serão aqueles cuja relação jurídica é em regime de contrato em funções públicas.

Motivação

Na tentativa de maximização da produção, ao longo dos tempos, foram efectuados vários estudos sobre a gestão de pessoas. O reconhecimento da mais-valia, que constituem os recursos humanos nas organizações conduziu ao interesse em conhecer o que leva um ser humano a procurar um trabalho e a desempenhá-lo com maior ou menor eficiência.

Para que uma organização tenha sucesso, é necessário que os seus colaboradores estejam direccionados para o seu sucesso individual. Uma das tarefas da organização é fazer com que os esforços dos seus colaboradores, os seus sucessos individuais, estejam canalizados para a concretização dos objectivos da organização.

Ao longo da história muitas foram as teorias e os autores que se debruçaram sobre a temática da motivação no trabalho. Segundo Neves (1998:12) “Para compreender a performance dos indivíduos numa organização decorrente da motivação para o trabalho, é necessário fazer apelo aos modelos teóricos. Dado que a produtividade dos trabalhadores está intimamente associada à motivação …”

As teorias mais conhecidas sobre a motivação no trabalho encontram-se relacionadas com as necessidades humanas, de que é exemplo a teoria formulada por Abraham Maslow, que influenciam o comportamento humano: à medida que o Homem satisfaz as suas necessidades básicas, outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento.

A motivação não é um fenómeno intra-relacional, segundo Rocha (2010:104) “(…) resulta da interacção entre os indivíduos e as variáveis situacionais. Na Administração Pública a motivação ocorre em contexto diferente da do sector privado.”

Todos os indivíduos sentem essas necessidades, mas nem todos as sentem de uma forma idêntica. Cada um estabelece as suas prioridades, as suas metas e tem a sua própria maneira de agir e de pensar. Para além da personalidade de cada indivíduo, existem outros factores que influenciam a satisfação das necessidades humanas, tais como: factores sociais, culturais e profissionais.

Nuttin (1980:29) refere que (...) la motivation est au fond une question de relations préférentielles entre l’organisme (l’individu), d’une part, et le monde, de l’outre. Elle est l’aspect dynamique et directionnel du comportement qui établit, avec le monde, les relations “requises”.

Cada indivíduo é impulsionado pelos mais diversos motivos na satisfação das suas necessidades.

Rita Campos (1992:47) sustenta que a motivação no trabalho “ (…) se traduz no esforço que cada indivíduo desenvolve para desempenhar a sua função, contribuindo para a prossecução dos objectivos da empresa. Uma alta motivação traduz-se por:
           - interesse em ingressar numa empresa e permanecer nela;
           - desempenhar a função para a qual se é contratado duma forma responsável, integra e            criativa”.

Para Sekiou (in Ceitil 1993:89) “podemos entender por motivação uma força que impulsiona o indivíduo a procurar satisfazer as usas necessidades, os seus desejos, e que determina um comportamento visando reduzir um estado de tensão e assim estabelecer (ou restabelecer) um estado de equilíbrio”.

A nível organizacional, dentro das relações de trabalho numa organização, poderemos definir motivação como uma situação emocionalmente positiva que se produz num determinado sujeito quando existe um estímulo ou incentivo que lhe satisfaz uma necessidade, permitindo assim obter desse indivíduo um comportamento satisfatório.

Na vida diária, a motivação parece incluir um aspecto manipulador “ faz isto” e “dou-te isto que necessitas”. No entanto, quando falamos em termos organizacionais esta visão simplista e manipuladora não deverá existir. A motivação na organização só poderá surtir efeito tendo por base princípios como: o respeito pela dignidade do trabalhador e condições laborais e económicas ajustadas.

O Homem é um ser complexo. Por vezes os indivíduos trabalham por dinheiro, sendo esta uma das principais recompensas; todavia, ao longo do percurso profissional deixam de responder a um sistema de incentivo financeiro passando a dar prioridade a outros factores impulsionadores de motivação. Os trabalhadores anseiam por fazer uso das suas aptidões e demonstrar as suas capacidades; no entanto, nem sempre lhes são dadas essas possibilidades o que poderá ser uma fonte de desmotivação no seu trabalho.

Uma importante explicação para a variação que observamos no comportamento humano é a de que esses comportamentos são determinados por motivações que, para além de variarem de indivíduo para indivíduo, se alteram ao longo do tempo.

Os comportamentos humanos dependem, em larga medida, do contexto cultural, da situação familiar e de factores socioeconómicos. Por outras palavras, as (des)motivações são influenciadas, em grande parte, pela forma de perceber a situação em que nos encontramos.

Campos (1992) dá-nos uma explicação ao afirmar que existem factores que afectam a motivação no trabalho e que podem ser divididos em três categorias:

“Factores extrínsecos da função, que são todos os factores contextuais, como, por exemplo, as políticas de emprego, o estilo de liderança, os níveis de salário, a segurança de emprego; os factores intrínsecos que são aqueles que se relacionam com os atributos da função em si; e as características individuais de cada colaborador”. Campos (1992:47).

Segundo esta autora, se a um indivíduo que necessita de afecto, carinho ou consideração, apenas lhe for oferecido dinheiro, não o motivaremos. Mesmo que ele aceite esse dinheiro, isto poderá mesmo conduzir a uma situação de frustração para consigo mesmo e de agressividade para quem lho deu.

A Evolução da Gestão dos Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos existe desde que há pessoas organizadas para alcançar fins produtivos. No entanto há estudiosos que atribuem a sua origem ao Profeta Moisés, dizendo que foi este o primeiro a preocupar-se com a questão da organização de pessoas com fins produtivos.

Desde essa altura e até à Revolução Industrial, eram em número reduzido as organizações de grandes dimensões, encontrando-se sobretudo organizações artesanais, de cariz familiar, em que não havia a divisão do trabalho, os atritos eram escassos e a posição face ao outro ou à sociedade era definida e segura.

Chiavenato defende que em toda a sua longa história até ao início do século XX, a administração dos recursos humanos desenvolveu-se com uma lentidão impressionante[1]. Peretti é da mesma opinião de Chiavenato, afirmando que:

(...) a função quase não existia e os testemunhos são poucos. Através de alguns romances, é possível descobrir exemplos de práticas de Gestão de Recursos Humanos. Victor Hugo (Les misérables), a Condensa de Ségur (La Fortune de Gasporel), entre outros, descreveram práticas de contratação, despedimentos, formação, promoção e obras sociais[2].

Com a Revolução Industrial, a natureza do trabalho altera-se provocando um desequilíbrio no trabalho artesanal. Apareceram as grandes fábricas, em que as pessoas eram postas a trabalhar para que se obtivessem economias de escala, provocando uma deteorização das condições de trabalho da generalidade dos trabalhadores.

Nos finais do século XIX, para colmatar os inúmeros problemas humanos causados pela industrialização, cria-se o chamado Welfare Secretary nos Estados Unidos da América. Esta era uma função que salvaguardava as necessidades dos trabalhadores, prevenindo assim que se sindicalizassem.

Nas primeiras décadas do século XX, a organização científica promovida por Taylor vê as Welfare Secretaries serem substituídas pelos primitivos Departamentos de Pessoal que, contribuíram para melhorar a eficiência organizacional, mantendo os salários em níveis apropriados e tratando de certas injustiças sociais.

No período decorrido entre a primeira Guerra Mundial e os anos trinta, os Departamentos de Pessoal vão assumindo, cada vez mais, papéis importantes, tais como lidar com sindicatos, indemnizar e testar o pessoal recrutado.

Nas décadas de 40 e 50, com a popularização do modelo das Relações Humanas de Mayo, começam-se a valorizar os trabalhadores enquanto pessoas e os Departamentos de Pessoal continuam a aumentar de importância.

Peretti refere que na Europa, há o desenvolvimento das Leis sociais, o reforço dos sindicatos e as novas necessidades de gestão de pessoal (formação, recrutamento e aprendizagem) provocam, um pouco por todo o lado, o aparecimento de um homem ou de um serviço de pessoal[3].

Jean Fourastié afirma que a partir de 1945, começa um período de crescimento denominado “os trinta gloriosos”. Que se caracteriza por uma aplicação sistemática dos princípios de organização do trabalho – de simplificação do trabalho e dos próprios produtos – pela inovação das matérias e dos produtos, a subida do poder de compra, do nível de vida de consumo[4].

Nos anos 60 e 70, nos Estados Unidos, surgem importantes leis contra a discriminação sexual, racial e religiosa no trabalho, assim como leis que promovem melhor segurança e saúde no trabalho. Com estas medidas começa-se a sentir um progressivo crescimento da área de recursos humanos. Relembre-se que inicialmente a missão deste órgão era a de servir de amortecedor das insatisfações do pessoal, e ao mesmo tempo, um órgão técnico administrativo relativamente isolado da direção da empresa. Agora, passa a ter uma atividade contribuidora para a modernização constante das organizações como um todo.

É assim que evoluímos do termo Gestão de Pessoal para a Gestão de Recursos Humanos. A Gestão de Recursos Humanos, veio contribuir para uma maior criatividade, aprendizagem constante e motivação para o sucesso das empresas. Daí a Gestão de Recursos Humanos se ter tornado uma variável estratégica para o êxito da empresa.

 

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[1] Chiavenato I., Op. Cit. pp. 39

[2] Chiavenato I., Op. Cit. pp. 30

[3] Peretti, J. M. (1997) Recursos Humanos. Lisboa: Edições Sílabo, pp. 33

[4] Cit in Peretti, J. M. Op. Cit. pp. 34