Avaliação de Desempenho

 

  “A Avaliação de Desempenho é um instrumento de apoio à gestão e um factor de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por isso, deve ser visto como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços” (Suzana Alves da Silva Toscano, ex-Secretária de Estado da Administração Pública).

 

 Considerações Históricas sobre a Avaliação de Desempenho

 As práticas de Avaliação de Desempenho não são novas. Desde que o homem deu trabalho a outro, passou a ser avaliado. Parece que avaliar é uma prerrogativa humana que orienta os seus atos e formal ou informalmente, o tempo todo se formam opiniões acerca do comportamento alheio, o que é preciso questionar são as bases desse julgamento.

Registos históricos do século IV mostram que os jesuítas que partiam para as suas missões religiosas nos países colonizados já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua atuação. Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema de avaliação combinado, composto por relatórios, notas das atividades desenvolvidas e de uma avaliação potencial de cada um dos jesuítas. As avaliações aconteciam através de Auto classificação feita pelos membros da ordem, relatórios de cada supervisor a respeito das atividades dos seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta, que acreditava possuir informações sobre o seu próprio desempenho dos seus colegas (Lucena, 1992; Dutra, 1998).

A primeira tentativa de avaliar o desempenho de funcionários foi nos Estados Unidos em 1842, quando o Serviço Público Federal implementou um sistema de relatórios. O mesmo aconteceu no Exército Americano (Chiavenato, 1995; Dutra, 1998). Mas, antes de conhecer os caminhos traçados pela Avaliação de Desempenho dentro das organizações, é importante observar em que momento histórico estava a ocorrer, a fim de compreender o papel que ocupava no espaço organizacional.

Durante a segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, uma série de transformações no processo de produção de mercadorias, deu origem ao que se convencionou chamar de 1ª Revolução Industrial. Antes desse processo eram as oficinas artesanais que produziam grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Com a Revolução Industrial a chegada de novas tecnologias e de novas máquinas fez com que a produção fabril concorresse com o trabalho artesanal, levando-o à ruína. Os antigos artesãos tornaram-se trabalhadores assalariados, e submeteram-se ao controlo do capitalismo.

A visão de Frederico, o Grande, de um exército “mecanizado” tornou-se gradualmente uma realidade, tanto nas situações de fábrica, como nas de escritório.

Este crescimento de mecanização das indústrias está intimamente relacionado com a proliferação de formas burocráticas de organização.

Max Weber, concluiu que as formas burocráticas, rotinizam os processos de administração assim como as máquinas rotinizam a produção. No início do século XX surgiram estudos feitos por teóricos e profissionais em administração da América do Norte e da Europa, o que deu origem à Escola Clássica da Teoria Administrativa, constituída pela Administração Científica, cujo principal representante é Frederick Taylor, e pela Teoria Clássica, representada por Henry Fayol.

Nos tempos mais atuais, a primeira indústria de que se tem conhecimento, da implantação da Avaliação de Desempenho, foi da General Motors, que já em 1918 tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação de Desempenho tiveram uma ampla divulgação nas organizações, pois mais do que nunca as empresas precisavam de se reestruturar e garantir o aumento da produtividade, através de sistemas de controlo dos seus empregados. A ênfase mecanicista das organizações, além de possuir um efeito desumanizante sobre os empregados, pois procura reduzi-los a máquinas, pode ainda criar um sistema de competição entre pessoas da mesma organização, uma vez que a especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. Além disso, as estruturas hierárquicas introduzem um sistema de carreira no qual os indivíduos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A Avaliação de Desempenho colabora diretamente com este processo na medida em que ordena os trabalhadores numa classificação que vai até ao último colocado, apontando aqueles que são merecedores de premiações ou promoções. Esta visão burocrática e mecanicista expandiu-se por todo o mundo civilizado, deixando a sua marca através dos tempos, até aos dias atuais.

Assim, pode-se dizer que Avaliação de Desempenho consiste na aferição dos graus em que o comportamento do funcionário tende a atender às exigências da sua situação funcional, na análise de qualidade e das características do seu desempenho, objetivando a orientação e o aproveitamento do mesmo em funções que melhor se adaptem às suas capacidades e aptidões, dando-lhe oportunidade de conhecer e corrigir as suas deficiências e aproveitar as suas potencialidades.

 O Propósito da Avaliação de Desempenho

 

Muito mais do que medir eficiência, a Avaliação de Desempenho é um instrumento para promover o aperfeiçoamento do funcionário, levando em conta fatores motivacionais e de interesse comuns entre este e a organização, sendo capaz de atender a diversos objetivos ou propósitos (Lucena, 1977; Bergamini, 1988). Eles são:

1.      Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado na consecução dos objetivos da empresa;

2.      Descobrir talentos e potencialidades, oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;

3.      Posicionar o funcionário num trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito;

4.      Subsidiar as ações de desenvolvimento, tendo em vista a capacitação profissional dos empregados;

5.      Facilitar o planeamento de ações para corrigir desempenhos ou para assegurar o aperfeiçoamento em determinadas áreas do seu trabalho;

6.      Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional, que utilizarão os resultados da Avaliação de Desempenho de acordo com as normas estabelecidas para este fim;

7.      Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários ao auto-desenvolvimento, através da sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação.

Desta forma, é possível afirmar que a Avaliação de Desempenho apresenta vantagens para toda a organização, desde que elaborada e implementada de maneira coerente com o que ela se propõe, ou seja, respeitar as premissas apresentadas na conceituação do que é esta ferramenta. Todavia, é fundamental que os objetivos da Avaliação de Desempenho estejam bastante claros e interiorizados em todos os níveis da organização.

Estratégias para a Implementação da Avaliação de Desempenho

 

A formulação de uma estratégia para a implementação do processo de Avaliação de Desempenho requer uma análise cuidadosa do ambiente organizacional.

Não é raro surgirem iniciativas bem-intencionadas fracassando por falta de visão realista da organização, ou seja, dos verdadeiros valores e pressupostos que a movem, e dos obstáculos que aparecem frente a novas propostas de funcionamento. Isto significa que é necessário diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional e as características relevantes da sua cultura.

De acordo com Lucena (1992), são três os modelos predominantes de perfil empresarial, no que se refere à implantação da Avaliação de Desempenho. O primeiro refere-se às organizações tradicionais, onde frequentemente se encontram indicadores que parecem ser inadequados frente às exigências do mundo moderno, tais como, o autoritarismo, o paternalismo, a centralização, o comodismo, a hierarquia rígida, o estilo burocrático e centralizador.

O segundo modelo constitui-se das organizações que estão à procura da modernização, ou seja, organizações que estão num processo de transição do modelo tradicional para um modelo avançado.

Normalmente encontram uma série de resistências para efetuar as mudanças, sendo que em alguns sectores se costuma aderir aos novos valores mais rapidamente do que em outros, causando um certo desnivelamento dentro da organização. No que diz respeito à implementação da Avaliação de Desempenho, sugere-se que seja identificado o melhor momento para isso, pois a pressa pode comprometer o sucesso da transformação. Finalmente, o terceiro modelo é constituído pelas organizações avançadas, que são abertas à inovação e às mudanças qualitativas do ambiente, do mercado, da organização do trabalho, portanto, contam com colaboradores motivados e altamente qualificados no seu quadro de pessoal. Nas organizações avançadas, o processo de Avaliação de Desempenho passa por adaptações ou aperfeiçoamento em termos qualitativos.

Considerando estas peculiaridades de cada modelo de organização, obtêm-se experiências de sucesso e de fracasso na implementação da Avaliação de Desempenho. Consequentemente, para que a Avaliação de Desempenho obtenha sucesso, é fundamental que a decisão originária parta da alta administração, presidente ou diretor.