Ao longo dos tempos, como já referimos, muitos estudiosos se têm vindo a dedicar
a esta temática. Podemos afirmar que a motivação e a satisfação serão no âmbito
do comportamento organizacional dos temas mais estudados; contudo a quem deverá
interessar verdadeiramente a falta de satisfação dentro das organizações, será
aos seus líderes e às próprias organizações.
Um líder eficiente deverá ter a preocupação em analisar o comportamento dos
seus colaboradores, pois só assim terá dados para poder tomar medidas, caso
necessárias, na persecução da tão desejada e falada política dos três E’s
(Economia, Eficácia e Eficiência).
O papel do gestor (líder) dentro de uma organização será o de conceber e
levar à prática estratégias que façam com que os trabalhadores da organização
aprendam e traduzam em ações sob a forma de comportamentos produtores de valor
acrescentado, num contexto de trabalho o seu real potencial (Dias, 2007).
Para que um trabalhador sinta que o seu trabalho é relevante, é necessário
que essa informação lhe seja transmitida pelos seus superiores hierárquicos.
Nem sempre os gestores têm os colaboradores certos para as funções adequadas,
especialmente na Administração Pública onde vigorou o “emprego para a vida”, em
que as pessoas foram admitidas com baixas habilitações académicas. Com o
aumento da idade da reforma e com a evolução tecnológica das últimas décadas, torna-se
necessário manter estes trabalhadores aptos (reciclando-os através de formação
profissional), auscultando as suas opiniões e dando-lhes feedback sobre a qualidade do seu trabalho. Com estes pequenos gestos,
o gestor poderá contribuir para o aumento da satisfação do trabalhador.
Para que isto seja possível os gestores não devem apenas “… planearem, dirigirem e controlarem a
realização do trabalho. Em simultâneo, têm que aprender a transformar o
potencial dos seus colaboradores em competências úteis para a empresa, para si
próprios enquanto hierarquias e para os colaboradores enquanto profissionais”. (Dias,
2007:24).
Embora não exista correlação empírica entre a satisfação e o desempenho
organizacional, para os gestores o desempenho é visto como mais do que a
produtividade abrangendo comportamentos próprios do papel e extra-papel que
cada subordinado desempenha (Cunha et al.,
2004).
Apesar desta inexistência de correlação, a maioria dos estudos indicam que
os trabalhadores que melhor desempenham as suas funções e, consequentemente,
recebem recompensas adequadas, têm níveis de satisfação elevados (Caldwell e
O’Reilly, in Ferreira et al. 2001). No entanto, para Cunha et al. (2004:137) “… trabalhadores mais satisfeitos não são necessariamente os mais
produtivos”.
Por outro lado, para os mesmos autores “Acresce que, mesmo os estudos denotativos
de uma relação significativa positiva podem ser interpretados de um modo
colidente com a lógica presumida (satisfação desempenho).O que torna possível que a
satisfação seja consequência e não causa do desempenho. (Cunha et al., 2004:137).
Isen & Baron (1991, in Cunha et al., 2004) apontam algumas
justificações para a falta de correlação empírica clara entre satisfação e
produtividade:
1) As funções que os trabalhadores desempenham são tão
estruturadas que, por vezes, não é possível achar variedade individual
suficiente para que as diferenças interindividuais de satisfação originem
diferenças de produtividade;
2) As medidas objetivas de satisfação são normalmente
formais (salário, estatuto). No entanto as medidas afetivas como o prazer
também podem ter impacto sobre a produtividade;
3) Este prazer pode manifestar-se por exemplo em maior
criatividade, mas estes fatores não podem ser medidos em quantidade/qualidade
da produção no curto prazo e estes resultados apenas são visíveis a longo
prazo.
Fisher (1980:607) argumenta que “The lack consistent findings on the
satisfaction/performance relationship is explained as an aggregation problem. I
suggest that specific attitude measures should be related to the favorableness
or unfavorableness of an individual’s total set of work-related behaviors”.
Contrariamente a estes estudos, trabalhos mais recentes como os de Staw e
Barsade (1993 in Cunha et al., 2004:137) “…revelam a possibilidade de os trabalhadores mais satisfeitos serem
também os mais produtivos”. Estes autores consideram que trabalhadores com
conteúdos funcionais que abranjam tomadas de decisão ou relacionamento
interpessoal têm melhores resultados quando têm maior grau de afetividade
positiva[1].
Ainda dentro desta temática, Locke e Latham (1990b in Cunha et al., 2004)
apresentaram um modelo mais abrangente integrando a motivação, a satisfação e a
produtividade, designado como – Modelo do Ciclo de Elevado Desempenho. Este
modelo inclui contribuições de várias teorias, nomeadamente, da teoria dos objetivos,
das expectativas, da equidade e características do trabalho.
Na ideia destes autores este modelo consagra os seguintes conceitos:
- “As pessoas são colocadas face a objectivos desafiantes;
·
Se estes objectivos forem acompanhados de elevada expectativa
ou de um elevado sentimento de auto-eficácia, o resultado pode ser um
desempenho elevado;
- Para que tal aconteça,
é todavia necessário que as pessoas estejam comprometidas com os
objectivos, recebam feedback da actividade, detenham capacidades adequadas
e não estejam enredadas em constrangimentos situacionais;
- O elevado
desempenho é propiciado por quatro mecanismos: direcção da atenção e da
acção, esforço, persistência e desenvolvimento de estratégias e planos
para a execução da tarefa;
- Se for compensado
e portanto compensador, o elevado desempenho conduz à satisfação com o trabalho;
- A satisfação
fomenta, por sua vez, o empenhamento com a organização e os seus
objectivos.” (1990b in Cunha et al., 2004:138)
Embora haja alguma contradição e falta de fundamentação no que concerne à
correlação entre produtividade e satisfação, atrevemo-nos a concordar com esta
perspetiva de Locke e Latham, onde bons desempenhos estão associados a
recompensas positivas, monetárias, progressão na carreira ou autorrealização. Este
tipo de recompensas gera no trabalhador satisfação com o seu trabalho
aumentando a sua lealdade à organização e identificação com os seus objetivos,
fazendo com que o seu desempenho seja mais eficaz.
[1] “As pessoas com
elevados níveis de afectividade positiva podem ser descritas como excitadas,
entusiásticas, activas, fortes e animadas/vivas. (…) Vêem-se igualmente como
eficazes, e tendem a experienciar emoções positivas e estados de humor
agradáveis. As detentoras de baixos níveis podem ser descritas como modorrentas
, lerdas, vagarosas. Não se sentem agradáveis, nem auto-eficazes, e têm um
fraco sentido de bem-estar geral”. (Cunha et
al., 2004:137).
Lina Nunes
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