A partir dos anos oitenta começaram a emergir
medidas relativas à reforma da Administração Pública. De acordo com Carapeto et al. (2005), estas reformas “foram marcadas pela aproximação da gestão da
função pública à do sector privado…”, visando a modernização
administrativa.
Com a Nova Gestão Pública assistimos a uma
diminuição gradual da intervenção do Estado. Verificamos alguma desintervenção
Estatal, mesmo em áreas sociais, privilegiando-se as privatizações e as
parcerias público-privadas. A concorrência, a racionalização económica e a
relevância dada aos outputs, métodos
usualmente utilizados na gestão privada, passaram a fazer parte do quotidiano da
gestão no sector público.
Para tornar a Administração Pública mais eficiente e
eficaz foi necessário reformar e modernizar a administração, tendo como objetivos
melhorar a qualidade dos serviços e aproximar-se mais dos cidadãos.
A GRH não ficou alheada deste processo. O facto da
Administração Pública se reger por um “modelo
estatutário da Função Pública, o excesso de garantias dos funcionários, e a
rigidez dos instrumentos disponíveis, tem colocado dificuldades na gestão dos
recursos humanos nomeadamente no que concerne à aplicação de novos
instrumentos, como a avaliação de desempenho, a mobilidade de pessoal e a
introdução de mudanças no comportamento das pessoas” (Araújo, 2005:6).
Apesar das dificuldades foram importados procedimentos do sector privado e
aplicados ao sector público, visando uma clara aproximação dos dois sectores.
A diferença entre a gestão pública e a gestão
privada “radica no contexto político em
que ambas operam”. (Bilhim, 2009:119). Mais importante que a importação de
medidas do sector privado, Rocha (1995) salienta as diferenças existentes entre
os dois sectores, considerando-as mais importantes do que as semelhanças,
nomeadamente:
- A oposição existente entre o interesse
público (sector público) e o lucro (sector privado);- Obrigações legais inerentes à gestão pública;
- Ambiente político (gestão pública);
- Ênfase no cumprimento de normas (público) e não nos resultados (Privado);
- Oportunidade política é superior aos critérios de eficácia e eficiência;
- Relações de poder com diferença inalteráveis;
- Padrões organizacionais distintos;
- Financiamento dos impostos (público) e não dos consumidores (privado;
- Concorrência (privado) e monopólio (público); e
- Dificuldade em apurar custos das actividades.
Nesta linha de pensamento Willcocks e Harrow (1992),
procuraram distinguir os serviços públicos do sector privado, tal como podemos
observar no quadro que se segue.
Serviços
Públicos
|
Sector
privado
|
1.
Regulamentação; códigos de
conduta
2. Necessidades
provindas da gestão da economia nacional
3. Relativa
transparência da administração e da tomada de decisão; ênfase sobre os
representantes
4. Público
atento; uma base ampla de stakeholders;
impacto de corpos regulamentares e subsidiários
5. Múltiplos
valores e objetivos:
· Serviço
· Interesse
público
· Equidade
· Profissionalismo
· Participação
do utente
· Trade-offs complexos
6. Fonte
principal de recursos: impostos
7. Ampla
responsabilidade
8. Dar
resposta às orientações políticas e aos horizontes (de curto prazo)
9. Objetivos
sociais primordiais, ex., segurança, saúde, educação…
10. Indicadores
de desempenho complexos e discutíveis
11. Diretivas
políticas mais mal definidas: complexidade na implementação dessas políticas
|
1.
Conselho de administração;
enquadramento condicionado pelo planeamento da empresa
2.
Indicadores de mercado
3.
Relativo secretismo; ênfase sobre
a confidencialidade do negócio
4.
Foco primordial nos acionistas e
na gestão
5.
Valores e objetivos relativamente
restritos
6.
Fonte principal de recursos;
receitas operacionais e empréstimos
7.
Responsabilidade restrita
8.
Não há real sobreposição política
nacional/local; menos constrangimentos artificiais em tempo
9.
Objetivo primordial: lucro
10. Sobretudo
medidas quantitativas de carácter financeiro
11. Políticas
relativamente menos ambíguas
|
Fonte:
Adapatado de Willcocks e Harrow (1992), in
Carvalho (2001:64)
Existem consideráveis críticas à tentativa de igualar a gestão pública à gestão privada, Walsh (1992, in Boyne 1999) aponta que ao adotar no sector público uma linguagem pertencente ao sector privado correr-se-á o risco deste sector perder ou negligenciar valores inerentes ao seu domínio.
A razão
para se mudar a forma de gestão dos recursos humanos no sector público, segundo
OCDE, 1996 (in Boyne, 1999) foi
similar nos diversos países que fazem parte da OCDE. A tensão económica no
sector público aumentou a necessidade de uma maior eficiência e de um aumento
na qualidade dos serviços prestados, acompanhados por uma redução do número de
trabalhadores.
Em Portugal, a introdução de medidas típicas do
sector privado no sector público, são uma realidade. Assim, no que concerne à
GRH, foram introduzidas um conjunto de reformas que foram alterando
progressivamente o “estatuto” de funcionário público.
Foram vários os diplomas que introduziram mudanças
no sistema de carreira, nos métodos e procedimentos de recrutamento, no sistema
retributivo e na promoção da mobilidade de pessoal. Estas medidas foram importando
modelos aplicados no sector privado e a racionalização do sistema de pessoal
Uma das medidas que espelha a necessidade de
flexibilizar a gestão de pessoal na Administração Pública é a introdução do
regime do contrato individual de trabalho, o que adota regras de direito comum
à Administração Pública (Lei nº 23/2004).
Nos últimos vinte e cinco anos, segundo Horton (2006) o
desempenho do sector público assumiu uma nova urgência e tem preocupado todos
os países da OCDE. As razões para esta preocupação são bem conhecidas - a
necessidade dos governos assegurarem a utilização eficiente e eficaz dos
recursos públicos. Esta preocupação resulta da pressão para reduzir ou
controlar a despesa pública. Crescem cada vez mais as expectativas de melhores
serviços públicos efetuados por funcionários competentes. A exposição de muitas
organizações públicas à competição com o sector privado e voluntário,
oferecendo os mesmos serviços, favorece o processo comparativo e o aumento das
exigências do utente.
Independentemente de uma maior ou menor aproximação
ao sector privado, a Administração Pública continuará a ter especificidades
incomparáveis ao sector privado. O importante é que a Administração continue
com o seu sentido de missão, que continue a servir cidadãos e não clientes.
Para tal, é necessário que se valorize a prestação de contas, a
responsabilidade pelos bens públicos, a ideia de serviço público, sobre tudo a
cidadania.
Os recursos humanos têm um papel fundamental na
persecução deste objetivo. Deste modo, é essencial que a Administração Pública mantenha
os seus trabalhadores aptos a servir os cidadãos, com eficácia, economia e
eficiência. A formação profissional tem um papel central na otimização dos
recursos humanos, dotando-os de maiores aptidões e competências para o
desempenho das suas funções.
Os gestores públicos não se podem esquecer que estão
a lidar com recursos humanos e não com matérias-primas e que estes são a “cara”
da Administração Pública, são eles que lidam diretamente com o cidadão,
trabalhadores motivados produzem mais e melhor.
Lina Nunes
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